这本书是某天上班等电梯的时候遇到我老板，他倾情推荐给我的。我一看，这不是教人当老板的书嘛。老板似乎读出了我的疑惑，连忙解释，虽然是教人做一个好经理的书，但是即使不是经理，读来也会很有收获，会学到很多如何坦诚地在工作场合中和人沟通、相互提意见建议的一本书。

书名翻译过来大概叫“坦诚相待”吧。作者是Kim Scott，前Google高管，而她在Google的老板，是大名鼎鼎的Sheryl Sandberg。这本书讲了很多理论和实践，也有丰富的亲身经历穿插其中，可以说是一本实战性非常强的书了。

两个故事

在Audible上听完这个书，我能牢牢记住的是两个故事。

第一个故事是作者在做完一个非常有影响力的展示之后，被老板叫到办公室。作者一路上心里打鼓，非常紧张，总想着自己哪里做得不好。谁知道Sheryl非常热情地肯定了她的工作，指出了种种优点。作者还是忐忑，忍不住问，那有啥我做的不好的地方吗？Sheryl说，还真有，你说的um也太多了，这很影响整个展示的流畅度，也会让人感觉你不太自信。（说实话我老板也给过我这个反馈，很多东西都是旁观者清。在做展示的过程中，有太多的东西要担心，至于这种小细节，就被忽视了。以后注意。）

作者后来在给她的下属提建议的时候，也会引用这个事情。这样一来，她和下属的关系会瞬间拉近，因为她让她的下属知道，她也曾有过这些战战兢兢的时刻，她也不是一开始就把一切都做得无可挑剔。这样，从人与人交往的角度出发，而非严苛的上下级关系，更容易迅速拉近与下属的距离。

第二个故事则发生在她职业生涯的早期。当她还没有成为一个经验丰富的管理者时，她试图逃避给下属不好的反馈这件事。她有个在工作上表现不佳的下属，但却不知道如何开口给他反馈。后来这位下属的工作表现实在无法达到期待，作者就把这个人开除了。和他谈离职的时候，这位下属问她，为什么你不早点告诉我这些？这句话给她带来了非常大的震撼和非常深远的影响。她深刻反省了自己，认为这位下属的离职完完全全是她的失败。所以，当一个下属表现不好的时候，老板应该及时给出反馈甚至批评，而不是平时一直说好话，然后积累到一定程度直接把人开除。这种情况如果发生，责任一定在老板。

这让我想起了我的上一份工作，我们那个公司的职业发展道路太单一，没有IC (Individual contributor，不管人的岗位) 的选项。假设你进去的时候是最初级的职位，那么你只需要升两级，就可以成为一个经理。升得快的人毕业不到三年即可当上经理，慢一点的五六年也差不多了。但是这种职业发展道路的问题在于，它未曾考虑员工的意向和能力。有的人个人能力很强，在单个项目上表现得非常出色，但这不代表这个人就一定适合当管理者。举几个例子，这个人准备好要对别人的职业发展负责了吗？这个人有能力整合团队的力量，让1+1>2了吗？这个人乐于处理团队中的矛盾，能够公正地对待团队中的每一个人了吗？我看未必。太早当上经理，对有这个能力的人来说是一种推力，能把他们推上另一种职业发展道路。但是对大部分并没有准备好的人来说，是一种折损。就像读书人要爱护自己羽毛一样，对我们这个行业来说，拥有一定的技术能力，比如说写代码，建模型，做数据可视化图，都是你在职业发展早期所不能丢弃的东西。一旦当上经理，这些事情大部分就不再是你亲力亲为，而是通过你带领的团队来实现。如果你的技术能力没有发展到一定的程度，还未拥有高屋建瓴的战略性视野，对不确定性没有足够的把控力，又无法作为一个成熟的管理者来安抚好下属的种种情绪，那么几乎可以肯定，你个人职业发展道路的不合适所造就的受害者，可不仅是你一个人而已。

扯远了，说回这本书。除了这两个故事让我印象深刻外，我还非常喜欢作者的一个观点——人性化。这个好像乍一看没什么特别，老生常谈了。但是设身处地地想想，其实作为一个经理，开除人的时候心里都是不好受的。作者在开人的时候，并没有按公司规定请保安陪同那个人一起走到停车场，因为以作者对自己下属的了解，那样做会极大地伤害下属的自尊心。后来也证实了作者的选择是对的。后来该下属和作者聊天，表示对这件事感激不尽。作者认为，其实一个人在某个岗位上表现不佳，不代表这个人能力不行，而是这个岗位不适合他而已。你让他离开，其实也是在给他另一个机会，让他去寻找更适合他的工作。很多被作者开除的人，到后来依旧可以和作者保持良好的友谊，这离不开工作过程中作者努力建立和保持的良好信任关系，和对对方极大的尊重。

四个象限

关于给反馈，有四个象限。这四个象限是根据两个维度展开的。

第一个维度是人文关怀。作者认为，作为一个老板，需要不断地给予下属人文关怀，且这种关怀不能只有在下属表现好的时候才有，也不能仅仅拘泥于工作场景，而应该是持之以恒地给对方全方位的关怀，从工作到个人生活，从下属表现好的时候到一蹶不振裹足不前的时候，随时随地，春风拂面一般，没有压力的那种关怀。

说实话，光是听听，都觉得好难——作为老板，要把握好这个度是非常困难的。你关怀不够，人家说你做得不到位，不关心下属的个人成长，不关心下属的情绪，只是把人家当成工作机器。你关怀过了头，人家又要觉得你这个人太没有分寸，管了不该你管的事情。尤其在西方这种注重隐私和边界感的社会文化中，要给予人适当的关怀实在是太难了。比如有的人会因为老板记得住他家狗的名字而觉得感动，换了另一些人，则会觉得交个女朋友而已，问东问西的老板特别没有边界感，我们是这么好的朋友了吗？上次和我老板1:1的时候，我跟他说，读了你推荐的这本书，更不想当老板了。你们的日子也太不好过了。老板就是轻描淡写地笑笑，用过来人的语气说，别太早下结论，我觉得你还挺适合当老板的呢。（我的内心：您可快拉倒吧）

第二个维度则是给下属的挑战。作为一个好老板是要时不时地“推一把”你的下属的，才能让他们不断进步。大部分人习惯于待在自己的舒适区里，但是作为一个好老板，从下属个人发展的长远角度出发，有时必须“逼迫”他们迈出关键的一步。这有点像良药苦口利于病。我觉得作为一个下属，能时不时从老板那里得到不太好的反馈（用我们公司的说法是“建设性反馈”），是一个非常有价值的事情。如果你没有及时收到建设性反馈， 那么原因无非以下两种：要么你做得太好，实在无可挑剔；要么你有需要提高的地方，只是人家没发现，或者发现了但因为种种原因，没告诉你。如果是前者，那么你需要考虑是不是可以继续在这个职业甜区里待着，以牺牲个人的长期发展为代价。而如果是后者，则要试着鼓励和说服上下级和你的同事，让他们及时给你建设性的反馈，使你不断进步。

根据以上两个维度，我们可以把沟通的方式分为四个象限。先说明一下，这里的四个象限全都是对事不对人。我们应该把某件事和人们对于某件事的反馈放入这四个象限，而不是把某个人简单粗暴地归入某个象限。

左上：Ruinous Empathy 灾难性的同理心

这个局面往往是由一句很常见的话导致的：“如果你没什么好话可说，就闭上你的嘴。” 好的，那么你说的都是好话了，因为你在乎你的下属，你不想伤害他们。说出大实话、给出建设性反馈可能会伤害他们的自尊心。于是，作为一个非常能将心比心的上司，在给下属工作反馈时，你选择只表扬不批评。直到有一天，你的下属的缺点限制了他们在公司的发展，他们的表现远远无法达到你的预期，你只好忍痛将他们开除。还记得前面的第二个故事？大概就是那样。

如果刚好你的下属和你有差不多的思维方式，在汇报工作时，他们可能会选择报喜不报忧。直到有一天你发现了，后院着火了，项目搞砸了，你们要处理更大的烂摊子，而不是从小事不妙的时候就开始掌控全局。

左下：Manipulative Insincerity 操纵性虚伪

根据作者的观点，这是最糟糕的一个象限。如果你给出的反馈落入这个象限，那只能说明你既不关心你的下属的情绪，也懒得帮助他们获取个人成长。所以在他们表现不怎么好的时候，你选择告诉他们，嗯你做得真不错！

右上：Radical Candor 坦诚相待

显然这个是最优象限，也是我们坦诚相待的范本区域。作为一个老板，对下属你既有如沐春风的关怀，又有为下属长远职业生涯考虑的挑战。这样的反馈是最好的，最能使人进步、又不觉得难以接受的。当然这很难，需要长期的不懈努力。

右下：Obnoxious Aggression 讨厌的侵略性

这个象限从给人挑战的角度来说是不错的，就是缺了那么点儿人情味。先不说职场里有多少玻璃心的人，就算是内心强大的人，也不乐意天天听别人居高临下的教诲吧。当这种不满情绪不断地累加，不是下属主动离开你，就是下属联合起来把你搞下台。所以，如果你的沟通方式很直接很容易伤人，那你需要提前和下属建立一种能够和你沟通方式相匹配的牢固关系，或者直接招那种内心强大，能够接受你这种沟通方式的人。如果以上你都做不到，那你就改改你的沟通方式，努力把你的反馈挪到右上那个象限去吧。

Superstar和Rockstar

每个组都有superstar（steep growth trajectory）和rockstar （organizational mediocrity），前者是工作非常出色，但是一直寻求挑战，寻求升职，不会在一个岗位上待超过一年的人；而后者则是工作还不错，也非常满意自己现状的人。正因为有他们的存在，整个组才能运转良好。作为一个管理者，不能只关注前者，因为后者也很重要，且数量比较多。superstar需要更多的挑战，老板需要不断给这种人推力，给他们足够的成长机会。但是rockstar就像手艺人，踏踏实实，喜欢精心雕琢自己的作品，不喜欢寻求改变和挑战。对于这种人，老板是不能贸然地给他们升职的，因为一旦升职后的职位不适合他们，他们可能会离开。

大概每个老板心里都有他的superstar和rockstar，他们清清楚楚。反而更多的时候是下属自己没想明白想要的到底是什么，到底想成为什么样的员工。这样会给老板带来困惑：为啥现在的年轻人总想要清晰的指导，就像搭乐高积木一样？为啥他们总想着升职了以后再发展自己相应的能力？为啥他们刚刚在一个岗位上手，就急着寻求下一个机会？

不得不说，想明白自己想要什么，是职业生涯中很艰难却也很关键的一步。也许千千万万的你和我也正在经历这样的迷茫。

推荐指数：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️