Leadership

前言

技术经理这个岗位在国内职责比较模糊，新到这个岗位上的人也难免会有疑惑，而缺乏指引。
国外通常叫做Tech Leader，这里翻译成技术经理有些偏差，技术经理应该对应为Manager。

Title不管如何叫，本文希望面向的是：带团队或者未来希望带团队的Tech Leader。

当然，笔者相关的经验也比较短，因此我会结合平时所看到的文章，以及实际工作中的感想来聊聊技术经理值得关注的几件事情。

四象限法则，关注重要不紧急

四象限法则

四象限法说的是，我们通常可以把事情分为四类：重要紧急，重要不紧急，紧急且重要，紧急不重要。
一般而言，紧急的事情往往不重要，而真正重要的事情往往不紧急。

对于团队而言，重要不紧急的事情能否被很好的规划并实施，决定了这个团队未来的成就。因此作为技术经理需要将主要精力关注在这一象限。
重要不紧急的事情通常包括：技术架构规划、数据以及指标建设、团队运转的流程制定等等。

重要不紧急的事情如果没有被规划好，那么未来它们会向重要紧急这一象限移动，紧急的事情给人和团队极大的压迫感，压迫之下流程执行以及质量要求随之下降，团队的也产出必然会降低。

对技术负责，着眼全局

[图片上传失败...(image-1a47ee-1523284325190)]

在产品从需求规划到上线整个阶段中，产品、测试、运营、用户对于所使用的程序的内部结构是完全不关心的，在他们眼中产品是个黑盒子，只要功能完备就ok了。
而实际的开发人员往往只关注自己负责的功能是否具备了，提测后的bug是否修复了，因此 技术经理是唯一一个能够对技术负责，也应该为技术负责的角色。

开发人员的模块设计是否合理，代码质量是否足够高，项目本身是否可维护，可扩展，技术选型以及技术架构是否严谨等等问题，都应该是技术经理关注域中的内容，
也是前面提到的重要不紧急的事情之一。

在全局的视角下把关技术，做正确的事情，才能团队更加良好的运转起来，打好技术的根基，才能让团队走的更远。

关注人的成长

在团队管理过程中，对于人的管理是非常重要的一环，因为团队的构成元素就是每一个在岗位上的研发人员。团队的产出源自于个人的产出，个人的战斗力提高了，
团队总体的战斗力才能随之提高。
所以，技术经理应该时刻关注组内成员的成长，就如教练一样，对成员提供必要的指引，解惑。

多数技术经理都是从个人贡献者走过来，因此对于团队成员在此阶段存在的问题，会比较清晰地看到。

有些比较可行的方法是根据个人能力情况进行授权，分配稍高于其目前能力的任务。

Take Action——采取行动

当团队中出现问题的时候一定要采取行动，不要指望问题自己消失。

错误如果不及时纠正那么一定回出现第二次，因此要针对问题及时采取行动，制定策略。
坚持定期回顾需要改进的事情,如果是团队流程方面的问题，则做好相关建设。
如果是个人工作失误导致的问题，也应该及时与个人进行回顾，并制定改进措施。

Build Habits——构建习惯

Screen Shot 2018-04-09 at 10.16.09 PM

很多团队比较关注技术指标，业务指标，但往往发现指标很难完成，其实从另一个角度来看待这个问题，可以得到新的思路。

习惯决定了一个人对待事情的态度，以及处理事情的好坏，与其思考如何完成指标，不如思考要完成这个指标，团队中的人应该具备哪些习惯。

比如客户端常关注崩溃率，那么在这个角度上我们去思考，如何培养团队中的人“刨根问底”的习惯，习惯养成后，指标也就更容易达成了。

再比如我们希望提升代码质量，那么各种约束工具和手段效果是有限的，只有从习惯上去培养，让每个人习惯于写高质量的代码，才能从根本上解决问题。

总结

在Tech leader的岗位上要不断的学习和总结，如同在研发岗位上研究技术一样。笔者经验有限，欢迎探讨。