关于创新

以下来自罗振宇老师的分享：

创新，一直是我们高研院重点探索的课题。一个人、一个组织、甚至一个国家，都需要靠创新来不断进化和发展。

那么想要去创新，到底有没有方法呢？答案是肯定的。在得到高研院，一方面，我们会研究学习各行各业关于创新的最佳实践案例，提炼出他们的独家心法，分享给同学们；另一方面，来自各行各业的实干家同学，也会在这里，互相分享他们关于创新的最佳实践。

下面，我就向你汇报我们从11期高研院同学身上得到的启发，我们来听听，他们是怎样突破常规，实现创新的。

徐志华：以人为中心

我要介绍的第一位同学，是来自杭州的徐志华同学。他是浙江银泰百货的项目总经理。之前曾在温岭银泰城，临海银泰城，温州世贸银泰等多家商场担任过总经理。

杭州的同学可能比较熟悉，银泰百货位于杭州的黄金地段，是杭州最大的综合性商场之一。其实，不仅在杭州，银泰百货在全国也是百货零售业一家有影响力的企业。它从2018年开始探索数字化转型，在行业里，被认为是一家全面架构在云上的互联网百货公司，应该说在数字化转型方面，走在了前列。

徐志华同学在银泰商业集团工作了15年，正是这场数字化转型的亲历者。当然，数字化转型是一场太复杂的创新，在这里我没有办法展开他们全部的探索历程。我想从徐志华团队的探索中，挑出一个很具体的要素来分享给你。这个要素，就是导购员。对，就是在商场里，每一个柜台后面的导购员。

在银泰，导购员的工作内容发生了很大的变化。在线下百货商场，导购员是在一个固定的店面做产品推销的，这个我们都很熟悉。但现在银泰的导购员，是可以卖银泰百货里全部商品的。

举个例子，以前一个化妆品柜台的柜姐，她把化妆品卖给顾客后，和顾客的交易关系就完成了。只有当这个顾客下次再来这个化妆品柜台的时候，他们才会再次链接。但现在他们的导购员是把顾客发展成自己的粉丝了，每一位导购员都是一个带货KOL，可以给你推荐化妆品，也可以给你推荐服装、珠宝、生活用品等其他你所需要的商品。导购员只需要专注于跟客户打交道，而银泰百货是他们背后的供货商。

你可能会好奇，这个改变是怎样发生的呢？

其实数字化就是导购员可以发生这种改变的根本原因。银泰百货的数字化工具，扮演的角色是导购员的秘书，协助导购员管理自己的顾客。比如，A顾客的化妆品快用完了，B顾客的奶粉快吃完了，你有多久没有联系C顾客了，再不联系他就要流失了等等。包括导购员自己的业务进展数据，今天新增了多少顾客，卖出了多少货品等等，数字化工具都会实时呈现给导购员，帮助他进行运营和管理。

你看，这背后的本质是什么？其实是他们通过数字化这个工具，把导购员这个角色从经营商品，转变为经营顾客。把商场从以产品为中心，转向了以人为中心。过去导购员只卖一个柜台，其实是以产品为中心。现在导购员和顾客有交情了，是为每一位顾客长期服务，从衣食住行提供整体的解决方案的顾问，这就是以人为中心。

当下我们几乎所有的行业都要面对这样一个现实，就是靠源源不断的流量来获取增长红利的逻辑，很可能已经一去不复返。而徐志华同学的分享，给我最大的启发是，这种“以人为中心”的经营意识的转变，能建立更深度的用户关系，或许能为增长打开一条创新通路。

王琳：建立工作的尊严感

像这样通过关注“人”实现的创新，还有来自广州校区的王琳同学。和徐志华同学不同的是，王琳同学的目标是激励团队。作为管理者，她激励团队的着力点不是传统的奖励补贴等外部激励手段，而是制造一个内部发动机，让他们由内而外地自我驱动发展。这个内部发动机，就是工作的尊严感。

王琳同学曾是某知名国际美妆品牌的电商运营负责人。她在任职期间，管理过一支近800人的在线客服团队。她刚接手这个团队时，就面临这样的挑战。一方面，团队平均年龄24岁，学历不高。另一方面，业务不熟，经常要面对品牌方的压力；再有，他们还要时刻面对顾客的情绪发泄，整个团队士气低下。

但就是这样的一支团队，在王琳同学带领的2年间，变成公司最受关注的部门之一，为公司电商业务贡献了30%的业绩。在疫情影响下的2020全年，他们还主动为公司挽回了近1个亿的生意。

这是怎么做到的呢？

王琳同学接手客服团队的第一件事，就是给他们改了名字，将客服改为EBA。EBA是在线美容顾问的简称。你可别小看这个小小的名字改动，因为这个改动，团队成员的工作状态和内容都发生了不小的变化。首先，顾问听起来比客服更专业。很多员工因此主动要求学习更多的美妆知识，了解更专业的美妆产品。而且，不同于客服一般都是被动地接受咨询然后回复，顾问通常是更主动地为顾客提供专业服务。因此，团队成员服务顾客的心态也发生了积极的变化。而提供的服务更加主动、专业，他们收到的顾客正反馈也越来越多，他们也就有了更充沛的能量去开展工作，一个正向飞轮就这样滚动起来。

这是建立起员工在顾客面前的尊严感，在团队内部，同样要建立尊严感。王琳同学推动了一件事，就是让公司全员都要来EBA轮岗三天。这件事带来了两个效果，一是公司每个人亲身感受到，EBA的工作没有想象中那么简单。二是他们也真正意识到，EBA是顾客最好的代言人。因为这里会接受到顾客的真实反馈，而这些反馈能指导工作的优化。比如一个供应链总监从顾客的真实反馈中才真正深刻体会到物流服务体验哪里不好，轮完岗回去之后就立马做了优化。而一个设计师，原本对自己的产品介绍页面设计信心满满，从顾客的真实反馈中才意识到，在那个页面上设计的产品说明，顾客可能根本关注不到。

正是靠着这样的一些动作，整个EBA团队变得更专业也更快乐，工作也更有成就感。2020年因为疫情爆发，公司的线下门店生意受阻，线上流量又遇到瓶颈，所有人手足无措的时候，EBA团队站出来说，我们有办法，可以试试吗？他们发起了一个“挽单行动”，针对那些下单未支付，或支付后又要求退款的顾客，他们用销售技巧和精准的服务动作，全年挽回了近1个亿的生意。

你看，当一个人的价值被看见，被点亮之后，他能释放的能量比我们想象中大得多。王琳同学给我的启发是，相较于传统的物质激励手段，帮助一个人建立工作的尊严感、看见工作的意义感，更能激发他们的内驱力，更能收获意想不到的效果。

郭洪亦：差异化

我要为你介绍的第三位同学，是来自武汉校区的郭洪亦同学。

洪亦同学是一个美食爱好者，爱到什么程度？为了美食，他从一个专业空间设计师转行成为了一名餐饮行业的创业者。一说到餐饮行业，竞争有多激烈可想而知。但洪亦同学不但成功转行，还做出了名堂。目前，他是《U你·天然调味餐厅》的联合创始人，通过5年的时间开了23家中餐连锁门店，还孵化了《翠小小·啫啫煲》等多个品牌的餐饮项目。

为什么能做到这样呢？洪亦同学的心法，是一个关键词，差异化创新。

他说，他进入餐饮赛道的创业之初，和大家想象的一样，最棘手的问题是，选择做哪一类餐饮呢？要做差异化的品类，这个道理说起来谁都懂，那到底怎样找到差异化呢？

郭洪亦和团队试吃了大量的餐厅，并且详细记录从进店到出店的每一个触点和体验，复盘分析后，他们决定抓住一个点，就是顾客的五感体验，视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉。他们觉得，要想做出差异化，一定要从这五感上下功夫。

举个例子，他们一个爆款项目，啫啫煲，就是从顾客的五感出发，找到的差异化品类。

啫啫煲是一种广东美食，著名的美食纪录片《舌尖上的中国》第二部，曾经有过详细介绍。啫啫煲是粤菜里独有的烹饪手法：就是把食材放在煲中，用猛火加热。高温会让煲中的汤汁不断快速蒸发而发出“嗞嗞”声，粤语发音为“啫啫”，于是就有了啫啫煲这个名字。

在郭洪亦开店之前，武汉已经有很多粤菜餐馆了，但最多是把啫啫煲当成一个小菜品来做，没有作为主打。但是郭洪亦发现啫啫煲在五感体验上，其实是极其独特的。

首先，“啫啫”，正如其名，这是一道会唱歌的美食，听觉上很独特。

其次是视觉，这个煲烹饪时间非常短，最后会有一个淋花雕酒燃火的过程。这个时候整个沙煲会包裹在火焰当中，视觉上就很有冲击力。

再来嗅觉，燃了花雕酒，加上他们自制的独特酱料，最后沙煲上桌开盖的时候，香气会非常特别。

最后，因为是猛火急攻，食物的热腾之气一直连贯到餐桌。有句老话叫“一热顶三鲜”，趁热吃，味道会更加鲜美。这样一来，触觉和味觉都会得到满足。

你看，啫啫煲带来的顾客五感体验是很独特的。这样既能给到那些原本喜欢吃粤菜的人一个小惊喜，也能吸引到那些不吃粤菜的人。

到这，凭借独特的五感体验，啫啫煲作为主打产品，能在粤菜中取得独特的差异优势。但是，这还不是选择这个品类唯一的原因。

我们知道，一般的中餐，特别依赖厨师的手艺。一个厨师选择的配料、烹饪的时长、甚至颠勺的技巧，都会影响一道菜的口感。因此要想做一款标准的菜品，厨师就需要很长时间的训练，这也就导致了一个问题，就是中餐很难规模化和标准化。而你想一下，这个问题在啫啫煲上，几乎不存在。啫啫煲的做法，食材是定量的、酱料是统一的、烹饪器皿也是统一的。对于餐厅经营者来说，厨师操作难度降低，培训周期变短，上手能力变强，大部分工作都可以变成标准化动作，餐厅规模化扩张的难度就降低了。

你看，从郭洪亦同学的案例中我们能体会到，我们可以通过差异化战略，找到一个细分品类的创新点。这样就不必在一个赛道上赶超竞争对手，而是可以开创出一个新赛道，从而获得领跑者的红利。

郭志勇：一元论思维、类比思维

最后要介绍的这位同学，是广州校区的郭志勇同学。

他是一名器官移植外科医生。他做的创新，当然跟医疗技术相关，他们的团队解决了一个困扰医学行业63年的技术难题，而且只用了3个月的时间。世界移植协会主席，德国、荷兰移植协会主席，哈佛大学移植中心主任等大咖都飞到中国观摩他们的新技术。这是一个什么样的技术难题呢？

郭志勇同学告诉我们，在器官移植手术中，大部分手术失败，不是因为手术操作，而是器官损伤造成的后果。手术做得很成功，但是器官不发挥功能，最后病人还是救不回来。

自1954年器官移植技术诞生以来，医学界一直采用类似冰冻海鲜的技术来勉强维持移植器官的活力。但器官损伤的情况还是很难避免，这是移植技术最大的难题。

这个难题，全球科学家已经苦思冥想了63年，而郭志勇同学的团队找到了一个解决方案，将手术中的并发症降低了92.1%，将病人一年生存率提高了9.8%。

这是怎么做到的呢？郭志勇同学分享，除了医学技术本身之外，还要得益于他们的“一元论”思维和类比思维。

什么是“一元论”思维呢？

其实这是临床诊断的一个基本原则，就是不论面前的患者有多少异常症状和体征，都应该努力地用一个疾病来解释，而不能一开始就把临床症状进行分门别类地解释。比如，一个人可能既有头晕的症状又有腰痛的症状，如果头晕就诊断为神经科疾病，腰痛就是骨科疾病，那么很容量陷入“越治越复杂”的尴尬局面。

回到器官移植上，为什么要应用“一元论”思维呢？

郭志勇同学告诉我们，大部分手术失败，都是器官损伤造成的后果。所以医学界大多尝试的是，怎样去缓解器官的损伤程度。从这个角度出发，就要从器官的损伤机理去找解决方案。这样一来，就会进入到细胞、分子、基因等层面，去研发各种各样的药物、干细胞等等。自然，就会研究得越来越复杂。

而郭志勇团队应用“一元论”思维是怎么想的呢？他们认为，其实，器官损伤的根本原因就是器官离体后，供血中断。因为供血中断，前面提到的器官损伤机理都是它的结果。

你看，这样一想，解决方案就不是从细胞、分子、基因这些维度去找了，而是从外部供血机制上来找。

那怎么找呢？这个时候类比思维就发挥了作用，他们想到了生活中的备用电源。主电源停电了，就可以启动备用电源供电。所以他们要为器官建立备用供血系统，并且要做到人体供血系统与备用供血系统的无缝切换。

而郭志勇同学正好是国际上掌握器官体外机械灌注技术的少数专家之一。因此备用供血系统的问题就解决了。接着就是怎么做到无缝切换的问题了。

我们再回到类比的备用电源上，通常，一个备用电源系统都有一个三通结构，一端连接用电设备，一端连接主电源，一端连接备用电源。主电源停止工作的同时需要立刻启动备用电源保证用电设备的连续工作。所以一类比过来，要想做到无缝切换，也需要这样的3通结构。人类器官的血管有类似的结构吗？神奇的是，人体内几乎每一个器官的血管都可以找到这种3通结构。将其中的一端与备用供血设备连接，就实现了器官从离开捐献者到植入病人体内，全过程的供血分秒不中断!

经过反复实验，郭志勇同学的团队在2017年7月23日，成功实施了一场全球首例无缺血器官移植手术。他们的工作在学术期刊上评价为“器官移植历史上的一个里程碑”。

郭志勇医生告诉我们，他内心还有一个更大的目标，就是想把这样一项创新技术推广到全世界，让更多的人受益。他说，这个挑战其实不亚于技术创新本身。因为这不仅需要科研能力，还需要更综合的解决问题的能力、沟通能力、资源整合能力等等。而这也是他来上得到高研院的原因，他希望在这里结识到更多的实干家、积淀更综合的能力，为自己的愿景添砖加瓦。

其实，这也是得到高研院想为同学们提供的价值。经济学家熊彼特对创新有一个定义，就是将原始的生产要素，重新排列组合为新的生产方式。我想，从这个角度来说，高研院就是一个创新的集散地。因为在这里，有1.7万名同学贡献了丰富的思维、多元的问题解决方式。

比如武汉校区的杨秋昊同学，是中建三局智能公司研发总监。去年他接手一个工期、经费相比正常标准都减半、人员又不足的项目。但他力排众议选择了一种创新的方法，最终在工期内，带领团队打造出技术领先的全域全场景智慧园区平台。

比如北京校区的陈尔东同学，他在贝壳公司内部洞察到业务环节痛点，为此打造了一个“智能签约大屏”的创新产品，和团队一起拿到了贝壳内部最高级别的项目奖。

还有成都校区的范明同学，2020年疫情刚爆发的时候，他们作为成都高新区公安指定的智慧小区建设单位，接到任务需要快速开放一套数字化防疫系统，面临时间紧、任务重的一个全新课题，他带领团队快速远程协作搭建了一套可靠的疫情防控平台，后面逐步演变成为大家统一使用的「天府健康通」。

我相信，在和他们的碰撞交流中，新的排列组合会生发，创新也会在某个不经意的时刻生发。最后，也欢迎你加入这个创新高地，加入得到高研院。