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数字化转型的四个层次
第一层：运营效率（运营本身的提升）；
第二层：运营效率得到提升（客户维度的数据）；
第三层：来自价值链的数据驱动服务；
第四层：来自数字平台的数据驱动服务。
要正确思考这四个转型层次发，第一步就是认识到，现代数字技术有两个显著的价值驱动因素：以新的扩展角色呈现的数据，以及新兴的数字生态系统。传统上数据是用来支持产品的，但现在，越来越多的产品被用来支持数据。
两种主要的数字生态系统已经出现——这两种系统在现代数据和数字连接的进步之前都不存在。一种是生产生态系统，它包含在价值链内的数字链接形成。另一种是消费生态系统，它涉及公司价值链之外的网络。
哪些是适合你们公司的层级？
第一层是必须的，因为大多数公司都可以从运营效率中受益。绝大多数数字化转型计划都发生在这一层，如果运营效率是公司战略重点的重要组成部分，那这一点就更加重要了。这一层的主要挑战包括在资产利用中实现广泛的交互式数据生成，以及打破围绕数据共享的孤岛。
一些公司销售的产品能够访问用户的交互式数据，对于这些公司来说，第二层是必不可少的，因为这些数据可以用于获得超越第一层可用数据能带来的战略优势。如果可用的产品用户交互数据不适用于创收服务，则第二层将成为最后一站。许多包装消费品都属于这一类。在此类业务中，交互式数据的主要用途是提高广告或产品开发效率。
第三层适用于那些认识到他们可以从产品和价值链中生成由数据所驱动服务的公司。这些公司必须丰富他们的生产生态系统，以便将他们的战略优势从运营效率扩大到新的数据驱动服务。在这一层，企业跨越了一个重要的障碍：他们不仅仅将数据用于提高运营效率，还将之用于创收。如果你们的公司无法访问消费生态系统，那么第三层就是最后一站。
最后，对于任何产品具有新兴消费生态系统的公司来说，第四层级都具有重要的战略意义。在这种情况下，置身其生态系统中的公司又被普遍商品化的风险。将产品扩展到数字平台是他们的主要挑战。
让角色转换迅速成功
快速过渡者的策略
- 迅速融入广阔的人际网络
- 产生引力
- 确定自己如何增加价值、在哪些地方有所不足，以及谁能协助填补不足之处
- 形成规模
- 调整网络，最大限度地提升个人及职业幸福感
领导者的忧惧情绪管理
- 自我反省
- 从小处入手
- 提前计划你的披露
- 创造专用的时间和空间分享情绪
- 建立有效地情绪调节模式
- 好事坏事均予分享
建立新型平台经济架构
2021年9月1日施行的《数据安全法》和同年11月1日施行的《个人信息保护法》，这两部法律无疑将会对数据资产的确权与使用，对依靠平台经济发展起来的互联网企业，对使用互联网作为经营资产的各类企业，对它们的走向、战略转型产生重要影响。
新的竞争关系需要新型平台经济架构。这种新型平台体系的建立，从逻辑上不仅会解决头部平台企业的内卷式竞争，而且还可以向更有竞争力的企业开放平台资源，可以有效利用互联网的规模报酬递增性质来发展创新企业。
平台的“规模战”与竞底行为
互联网的出现，以及摩尔定律中所蕴含的规律，彻底改变了思考生意问题的基本套路。最大的变化，就是规模报酬递增的因素可以大大超过规模报酬不变或递减的因素，进而在“规模报酬递增”因素主导下，可以用“平台”的方式来设计商业模式。这种现象，在人类经济史中，从来没有出现过。也就是说，只要平台企业的现金流不断，由于规模报酬递增因素的持续作用，企业可以不再受制于传统的投资逻辑，透过时际间、客户间、区域间的交叉补贴，可以创造出规模巨大的平台，然后借助这个平台，获取市场影响力，获得商业收益。
在很短时间内，快速出现了一批在紧急生活中有极大影响力的平台企业。比如，在信息、搜索、游戏和娱乐等领域，因其产品很快进入到边际成本为零的状态，是最早出现平台企业的领域。平台具有广告价值和估值优势，这就形成了一个正向的闭环，促进了平台企业的进一步发展。百度、腾讯、字节、快手等企业的成长，都由此逻辑展开。
在那些实体领域比较容易切入的领域，也出现了一批平台企业。借助互联网服务的高性价比，这些平台企业快速扩展规模，通过由线上到线下的业务替代，快速占领一定程度的市场份额。中国电商领域的阿里巴巴和京东，是最典型的代表。当然，还有一些平台企业出现在市场不够成熟、服务改善空间较大的领域。它们通过培养客户的消费习惯，有效整合零散资源，快速巩固业务模式。美团和滴滴，是这类企业的代表。
无论是以何种方式切入市场的平台企业，对于它们来说，获取和巩固客户规模，追求规模内产品和服务质量的提升，有效地保证平台用户的活跃度，都是重中之重。其理由有三：第一，保持规模，就可以保持平台的价值，从而可以有效地基于估算提升获取外部资金投入，寻求进一步的业务发展。第二，通过规模和活跃度，可以获得广告收入，广告收入可以让企业保持稳定的经营现金流。第三，有了规模，就可以利用多种手段，驱动电商业务，获取更高的GMV。
由于国民总时间的限制，它们之间的竞争也逐渐进入短兵相接的白热化状态。“规模战”的一个直接结果，就是表现在竞争方式上出现了越来越多的“竞底”特征。所谓“竞底”，表现为经营方式的简单粗放，所涉及的利益主体之间冲突加剧，以及平台参与者在竞争手段上不断出现低级化和违规动作。平台之间还存在着严重的规模重叠和竞争限制问题。
数据资源的确权问题
平台之间具有“竞底”性质的规模战，本质上是围绕着数据资源的争夺而展开的。虽然这些平台企业并不拥有数据资源的所有权，但它们却实实在在地使用、处置和控制着这些数据，也就是俗称的“私域流量”。
互联网服务中的数据资源，一个非常独特的地方在于：有价值的数据，特别是行为数据，是伴随着服务和商业过程产生的。离开了互联网服务的提供者，这些数据就不会生成。所以，互联网企业是否有足够的激励去提供互联网服务，并且在这个过程中是否有利可图，是数据资源生产链能否持续进行下去的关键。所以，在思考数据资源的确权过程中，必须充分地注意到这个特殊性。我们可以把上面所说的内容，解构为如下四个方面的内容。
第一，数据资源，未来将会成为国家竞争力的重要部分。不过，这个竞争力不是建立在占有数据这种状态之上的。数据资产的价值，只有在使用中才会通过累计数量、提高质量，实现增值。所以，如果数据管制和规范过程，损伤了平台企业以及相关企业的积极性，就会损失掉数据资源的数量和质量。所以，必须认识到数据资产价值的动态性，给予企业更多的创新激励，才能实现国家和企业的双赢。
第二，数据资产是伴随着企业的经营活动而产生的，它是企业构建商业模式、利用互联网服务、创造商业价值的一个环节。无论未来的数据确权结果如何，数据都应该对于企业具有足够的开放性，互联网企业发现价值和创造价值的动机，是必须进行保护的。
第三，平台企业以及相关的互联网企业确实存在着未为了商业目的而滥用数据资源的情况，这些行为给国家和公众带来损害和风险。对于这些不良行为，国家必须进行管制和规范，但这种管制不能头疼医头，脚痛医脚，而应该从更加宏观的角度入手，才能解决。
第四，公众在使用互联网服务的过程中，一方面失去了资产数据，但另一方面也获得了一定程度的便利，从总体上说，他们的效率是改善的。
可供选择的思路
如何在平衡国家、企业和公众三方面的利益，在尊重互联网企业发展逻辑的基础上确立数字资源的权利呢？一个现阶段容易推导出的思路，就是讲数字资源的终极所有权明确归属于公众，由国家代表公众行使对于数据资源的终极所有权；各类企业在法律法规体系内，按照一定的规则获得数据资源，享有数据资产的用益权。
当下的互联网头部企业是多种功能的混杂在一起的。它们既是网络基础设施的提供者，在各自独立的基础设施上沉淀了大量的数据资产；同时，它们也通过各自垄断的专有数据资源进行多方式变现，或者通过投资、或者通过售卖商品和服务等形式获取广告收益和盈利。
在新的体系中，随着数据交易体系和相应机制的初步建立，互联网头部企业之间的关系，会从简单的竞争关系，走向效率更高的竞合关系。企业的功能定位会更加清晰，甚至可能会引发垂直意思上的功能分化，而这种垂直意义上的分化将确定性地增加数字经济的效率性和创造性。
以最有效的方式发挥数据资源使用的基础设施功能，包括以下三方面的工作。
第一，需要尽快建立一个数据资源的交易市场，通过适当的定价机制鼓励企业买卖和分享“私域数据”，并能够有效地、无障碍地使用脱敏的“公域数据”。
其次，在这种新的格局下，现有的头部平台企业会依照经济原则进一步明确功能定位。
再次，这个体系要有助于促进互联网企业形成新一波创新浪潮。
我们可以预见，当数据资源得到确权、并可以在隐私计算的前提下，得到更充分利用，数字平台就可以更好地发挥其基础设施的功能和商业化经营功能，从而让虚拟经济与实体经济之间更加紧密地结合，互联网经济会被激发出新一轮创新，实体经济也会迎来更好的发展机会。
腾讯：用文化基因对抗“大企业病”
从成立之初，腾讯创始人马化腾就确立了合作包容的组织文化氛围，并且多次进行组织架构调整。23年间，腾讯公司快速扩张，员工人数从创业初期的5人发展到现在的8万多人，但管理层始终控制在四层之内（高层– 中层– 总监– 组长）。
“神”不变。
在被问及腾讯的组织架构和文化为什么是“1+N”时，奚丹的回答是“形散而神不散”。
开放包容的文化。具体来说，这个神，是文化价值观，共同的使命与愿景，也是腾讯一直坚持的“1”。在这个文化之下，不拘泥标准、流程、形式和手段，组织始终保持着至下而上的驱动力。
在腾讯有一条不成文的规定，五位创始人只要有一个不同意，新业务决策就不能执行。
击破壁垒。大企业病的一个重要表现是科层制。科层制的一个重要衍生品就是无处不在的壁垒。腾讯在2005年和2012年相继两次调整组织架构，最终确立BG制，目的就是加大授权。
在组织层面，群是一种非常常见的非正式组织架构，它能随时打破部门及层级壁垒。群能够第一时间把所有相关人员拉在一起，解决问题。群任何人都可以发起，讨论时没有明显层级和部门概念，一线员工直接将信息同时传递到不同层级和部门，因此反映速度、决策效率大幅提升。
而腾讯的内部沟通平台“乐问”也是一个创举。乐问平台正式推出，并确立了延续至今的三个核心原则：
- 允许员工匿名提问，鼓励实名提问。
- 标签负责人机制。通过机器人确保负责人第一时间收到消息并作出应对。
- 必须实名回答，且只能回答一次。旨在鼓励员工对自己的回答负责。
腾讯鼓励在职员工进行自主内部流动，这被称为“活水计划”。特别需要指出的是，员工申请内部调动不需要所在部门的批准，甚至是在原部门不知情的情况下进行。
冗余的力量。腾讯长期以来从人、事、财三方面保留冗余，“不榨干最后一滴水分。”这是腾讯的主动选择。
支持腾讯基业长青的支柱是开放包容的文化、长期主义的战略以及正直向善的基因。多年以来，在面对内外重大挑战的关口，腾讯的创始人始终以“用户为本，科技向善”为指引，坚持包容和长期主义这种文化上的感召力是腾讯生命力的本源。
六个维度重塑未来
当面临人生重大转折点时，“六个C”，能力（capability）、信誉（credibility）、人脉（connectivity）、沉思（contemplation）、同情心（compassion）和同伴（companions）这六个维度将决定你能否发掘使命、重塑未来。
依纳爵一些广为人知的建议值得我们遵循：“行事，仿佛世界都在你的肩头；信任，仿佛一切都在上帝手中”，“大笑并让自己强大起来”，还要“前进，点亮整个世界”。
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