“在制订企业年度计划的时候，我要求自己，也要求员工，不要设定一个容易达到的目标。相反，我要求各个部门基于自己强烈的愿望，设定一个颇具野心的目标。”
—— 稻盛和夫 《斗魂》 P77 第五章 “利润” 制定上下可以共有的目标
企业的本质是追求“商业成功”，对于商业成功的衡量也是见仁见智，有些人认为是市值，有人认为是市占率，也有人认为是美誉度，但更多的人应该会把“赚钱”当做是一个最终的检验指标；稻盛先生的理解也有这层意思，但略有不同——“在充分满足顾客需求的同时，让企业利润最大化，这就是企业经营的本质所在”。
拆解来看，首先是充分满足顾客需求，也就是销售额/业绩需要达到一个什么样的指标。这也是每年做预算的时候，几乎每家企业都会碰到的问题——管理层希望有一个高的目标，而在分解落地的时候，下一层级的负责人不愿意承接。不承接的原因是目标会与考核挂钩，没完成，到手的钱就少了。为了解决这个博弈，很多学者都在测算如何能够“完美”地解决问题，如HU理论——先喊目标，再打八折，用八折去衡量最终的达成。
相信职场中需要承接销售目标的部门，都不太愿意去设定一个高的挑战目标，因为压力太大，不想给自己增加额外的工作量。幸运的是，我所在的企业实施了。我们坚信“设定一个低的目标，并把它实现”这样的目标会把我们带往错误的方向，所以我们挑战高目标，且不断重复，让公司上下每一位伙伴都知道这个远大的高目标，并用一场场的战役、一个个分解的小目标去战斗。经过疫情期间一年的尝试，最终我们没有达成出发时的目标，但我们在疫情中走出了自己的风采，到达了一个自己从未有过的高度。这也是稻盛先生所说的，把“目标设定在100%的能力水平以上，并通过顽强努力实现了目标，接着就会有信心设定更有挑战性的目标。在这样的努力过程中，人就会迅速成长”。
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