1.杨老师:1、呆帐和滞销品大家要抓紧处理；2、新客户各机电公司都在行动，每天在点检，客户建档近期较多；3、18年一月份的销售目标大家自已看下能否完成，若有差距，给我们的准备时间只有1个月了4、直营店的合同签订率必须达到90%以上。
2.新项目推进:1、新项目推进已经说了好几年，但是动起来的门店很少。2018年新项目已经到了必须去推进的事情，作为直营店公司直属的门店，必须是首当其冲的，这一点是毋庸置疑的。2、新项目，就目前推进轴套、油封来看，前期肯定是会遇到一些问题，也会遇到很多需要协调的东西。在这个过程中，对我们的沟通协调能力是一种促进，希望每一个人把握好这个机会。
3、培养“慢思考”能力的6个原则，心理学家丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》这本书里，介绍了人们大脑做决定的两种方式：快速思考和慢思考，快速思考依赖情感、记忆和经验迅速作出判断；慢思考通过调动注意力来分析和解决问题，它比较慢，不容易出错。这两种方式之间的关系就像开关的两端，一端打开，另一端就会关闭。在信息过载的时代，人们正在过度依赖快速思考。波士顿咨询集团纽约办事处董事总经理马丁·里夫斯（Martin Reeves）说，公司高管们就是这种过度依赖的受害者，不过他们找了各种方法来遏制这种习惯。与多位知名企业家谈话后，马丁·里夫斯与同事总结出了他们培养慢思考能力的6个原则，并发表在《哈佛商业评论》上。第一个原则是，给自己安排自由思考时间。马丁·里夫斯引用了2015年哈佛商学院一项研究的数据，CEO们留给自己的独立工作时间仅占全部时间的15%，留给深度思考的时间就更少了。时间是进行慢思考的前提条件，“想让思考成为日常习惯，那么领导者应该有计划地安排好深度思考的时间，不受任何事情打扰。”每个领导者的时间安排都不同，领英CEO杰夫·韦纳每天都会留出90分钟到两个小时进行深度思考，达尔伯格全球管理合伙人雅纳·卡卡尔每周要进行三次深度思考，每次持续两个小时。你可以根据自己的具体情况，制定出合适的安排。第二，寻找一个良师益友。马丁·里夫斯发现，苏格拉底式的问答法是促进深度思考最有效的方式。企业领导者们会经常与信任的伙伴进行结构化的对话，这样的对话能够激发你的探索性思维。“在与柏拉图的对话中，苏格拉底所起的主要作用就是问一些具有引导性的问题，提供行之有效的方法，从而让学生组织自己的想法并且能清楚地表达出所学的知识。在今天，这种方法可能比古代更有意义。”第三，建立一个能够促进思考的问题列表。好的想法往往需要刺激和灵感，发散性的问题列表能够促进领导者思考。这些问题可以是，“如果在一无所有情况下重建公司，我会做什么不同的事情？”、“如果没有老套陈旧的规则限制我的行动，我现在会做什么？”、“关于行业和公司，我还有哪些东西不了解？”第四，让自己和组织免受信息过载的影响。马丁·里夫斯认为，在信息过载的时代，CEO们应该确保，自己和组织不会因为海量信息而失去安静思考的机会。思考型的公司，面临着过量交流给生产力和深度思考带来的挑战。马丁·里夫斯建议这样的公司，要在公司整体层面上敲定、明确、接受以及执行交流规范，“沟通、交流、安静思考。”第五，成为元问题解决者。元问题，就是本质问题。CEO是公司的元问题解决者，他们要考虑的是问题解决本身，“要对想法产生及问题解决的过程发起质疑，并且确保该解决的问题以最恰当的方式解决。”思考型的CEO，不仅要考虑策略，还要关注在每一个新情况之下，施展策略的方法是否恰当。“领导者不应着眼于执行的细节，而应确保团队解决复杂问题时，是否采用了正确的方法及工具。如果问题升级，就要问自己为什么你的团队不能将其解决，你还能做什么去拓展他们的思维。”第六，成为员工的榜样。马丁·里夫斯介绍，全球最大的网上卖鞋网站美捷步（Zappos） CEO谢家华会把他的日程表公开给同事，展示自己如何利用时间；美国在线总裁蒂姆•阿姆斯特朗会提倡主管们，把工作日里的十分之一时间用来思考。马丁·里夫斯认为，CEO高效率地利用时间，多花时间深度思考也有助于企业建立同样的文化，“深度思考不应该是CEO的特权，组织也不应该只是执行。自动化及人工智能减少了员工快速思考和操作的时间，如果能借此发展出深度思考的文化，对企业形成可持续的优势来说非常重要。”
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