在企业日常经营中，管理者在用人时总是要评估员工是否能够胜任某项工作任务，但是却常常忽略了，所在的机构是否具备成功完成任务的能力，因为我们通常认为，只要项目的参与者都具备足够的个人能力，那么企业就能够很好的完成任务，但真相其实并不是这样。机构本身也具有独立于机构内部人员或其他资源的能力，而这种能力就是企业能否应对变局的能力。
机构的能力往往受到三个因素的影响：资源、流程和价值观。
资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及供应商、分销商和客户的关系等，通常表现为事物或者资产的形式。获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。但是仅仅有资源是不够的，将机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观决定的。
流程就是员工将资源投入转化为产品或更大机制的过程中所采取的互动、协调、沟通和决策模式。流程不仅包括制造过程，还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和布场，以及资源分配的过程。这些流程有些是显性的，有些是隐形的或者称之为“非正式“的他，可能是人们遵守的一些约定俗成的工作方式。
企业的价值观就是在确定决策级别是所遵循的标准。而在RPV模型中，价值观的概念有更广泛的意义，一个机构的价值观指的是员工做出优先决策时所根据的标准，也就是他们如何判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。良好管理的一个关键衡量标准就在于管理者是否在机构内部普及了这种清晰统一的价值观。
在机构创始初期，大多数工作的开展都得益于它的员工资源，关键人员的离开或加入，都可能对其成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。很多刚创立不久的企业最开始都能凭借热门产品成功上市，股价一路飙升，但最后却以惨败收场，其中一个原因就是他们最初的成功是建立在资源基础之上，但他们未能建立起能够帮助其不断推出热门产品的流程。
随着企业日趋成熟，员工逐渐认为，他们已经接受的优先次序他们用于开展工作的方式，以及制定决策的方法，就是正确的工作方法。一旦企业成员开始根据假设而不是主观判断来选择工作方式和决策标准，那么这些流程和价值观就构成了企业的文化。
决定机构能力和缺陷最为有力的因素，会随着时间的推移不断发生变动，从资源变为可遇见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。由于机构发展流程和价值观的目的就是为了解决问题，因此只要企业一直面临同类型的问题，管理这家机构就会变得比较方便。但是同样的，当机构面临的问题发生变化时，这些流程和价值观就会成为机构成功应对这些问题的阻力。当机构的能力主要体现在人员身上时，通过改革来解决问题会相对简单，但是当能力开始根植于流程和价值观，尤其是当能力已成为机构文化的一部分时，改变会变得异常困难。
因此，如果管理者确定机构的能力不适用于解决新市场的新问题，他们可以采取以下3中方法来创造新的能力：
1、收购另一家流程和价值观与新认为相匹配的公司；
当公司的资源是收购的主要目的，那么将其并入母公司无可厚非，但是如果他的优势在于流程和价值观，那么保持被收购公司的独立性是更好的策略。
2、试图改变当前机构的流程和价值观；
在同一个机构内应用两套从本质上完全不同且相互队里的流程，几乎是不可能完成的任务。
3、成立一个独立的机构，在这个机构内开发一套新的流程和价值观
分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。独立机构能否在形式上独立并不重要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在。
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