《5分钟商学院》管理篇 - 全书复盘

《5分钟商学院》管理篇 - 全书复盘

管理的本质

1. 激发善意

管理的本质是激发善意。公司雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑和他的心。

2. 系统管理

通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。人的主动性重要，好的管理系统也重要。好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以使好人变坏。

3. 知人善用

就是清醒地认识到每个人都是不同的。管理，要知人善用，把合适的人放在合适的位置上。理解“合适”，要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。

4. 反求诸己

从所有问题中，找到自身的原因。管理从来没有“你应该怎样”，更没有“他应该怎样”，只有“我应该怎样”。你永远无法改变别人，你只能改变自己。通过改变自己的方式，改变别人。

5. 面向绩效

企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意，设计系统，知人善用，反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，管理者要平衡功劳和苦劳、梦想与现实、理论与实践。

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管理就是激励

6. 马斯洛需求层次理论

即生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现需求。管理者要用“发现需求，满足需求”的方式激励员工，找准阶段是关键。

7. 双因素理论

人不会因为得到保健因素而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有激励因素没关系，但如果有了，会备受激励。管理者要懂得区分“应得的”和“太好了”；多研究激励因素，研究人性；懂得用“对比幸福感”，防止激励因素变为保健因素。

8. 期望理论

激励水平是绩效的“可能性”和奖励的“渴望度”的乘积。要提高员工的激励水平，就要设定“跳一跳，够得着”的绩效目标和员工渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，三者缺一不可。

9. X-Y理论

是对人性的两种不同假设。X理论把人的行为视为机器，人为需要外力作用才能产生动力；Y理论则把人视为有机的系统，认为人的行为不但受外力影响，而且受内力影响。管理者对员工要左手激励，右手压力，不仅要懂得用胡萝卜激励人心，也要懂得适时使用大棒，给员工施压，坚守底线，提高要求，赏罚严明。

10. 公平理论

员工不仅关注薪酬，同时关注薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。成熟的管理者要懂得把权力锁在笼子里，让严明的规则给员工带来公平感和安全感。

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系统与团队设计

11. 责权利心法

责权利是一个等边三角形，责任过大，会导致管理者付不起相应责任；权力过大，会导致权力的滥用；利益过大，会导致分配不公。设计系统的基本心法，是这三者之间必须对等。

12. 分权机制

对“最终结果”负责的制度，叫“联邦分权制”；对“自身行为”负责的制度，叫“职能分权制”。再复杂的系统设计，都是用这两块积木拼出来的管理大厦。选择用哪块积木，要看自身行为和最终结果之间有没有必然的因果关系。

13. 组织模式

就是把联邦分权制和职能分权制的积木，黏合在一起的方式。因黏合剂的不同，有四种典型模式：用信任黏合的羽毛球双打模式、用战略黏合的足球队模式、用流程黏合的交响乐队模式和用奖惩黏合的军队模式。没有最好，只有最适合。

14. 阿米巴模式

是用量化分解的结果指标、单位时间利润，考核每个职能部门的一种管理方式。推行阿米巴模式有三个核心：第一，尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能部门的成本、收入、利润；第二，基于职能部门利润和总工作时间，把计算出来的“单位时间利润”作为核算制度；第三，基于“哲学共有”思想下的精神和物质并重的奖励制度。这三点，也被很多人称为“分、算、奖”。

15. 手表定律

一只手表可以看时间，两只手表反而造成混乱。在管理上，具体执行手表定律时要注意：第一，一个上级原则。一个领导可以有很多下属，但是一个员工只能有一个领导。第二，一致管理原则。绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。

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知人善用：选人

16. 变招为抢

随着时代发展，资本和人才的博弈正在剧烈地向人才倾斜。用资本像购买生产资料一样去招人，变得越来越困难。怎么办？第一，管理者要转变心态，变招为抢；第二，管理者要转变方法，不断创新。

17. 套娃现象

一种因为不安全感和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。从道德的角度要求管理者是不够的，要从理性上解决管理者的安全感问题、监督机制的问题和CEO自身的问题，才能将套娃现象降到最少。

18. 态度决定一切

为了企业的长远发展，西方主流企业界建议管理者：“Hire for attitude, and train for skills." 也就是说，雇佣态度好的人，培养他们的能力。

19. 拒绝“面霸”

选人最重要的环节之一，是面试。要避免首因效应、光环效应、近因效应，过滤掉面试技巧100分、实际能力50分的“面霸”。依靠岗位说明书，而不是自己的主观感觉；依靠严谨的面试流程，而不是领导拍脑袋；依靠受过训练的面试官，而不是貌似阅人无数的老板。

20. 面试公关

公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。拒绝应聘者不能造成负面情绪，一定要有面必答、尽量委婉、期待未来、统一措辞，否则“今天对我爱搭不理，明天让你高攀不起”。每次面试，都是一次企业形象的对外公关。

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知人善用：育人

21.蘑菇定律

蘑菇，指的是年轻的基层新员工，他们往往能力不强，自视很高。管理者培养他们的方法是：第一，做务实的事情；第二，给足够的培训，比如管理培训生计划。

22. 师徒制

就是所谓的“传帮带”。在过去，师徒制的核心是传授。而现代企业管理制度下的师徒制，核心是帮扶和代理，是一种帮助员工尽快融入企业的育人方式。运用师徒制要注意：第一，严格设计制度；第二，师傅培训上岗。

23. 情境管理

就是针对员工发展的四个情境：热心的生手、憧憬幻灭的学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，分别使用指令、教练、支持和授权的管理方法。大多数管理者会以使用支持而自豪，但真正高效的管理者会看情况，因人而异，因时而异，使用不同的管理方法，培养员工，达成绩效。

24. 鲶鱼效应

是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法。寻找鲶鱼有三个方法：中途聘用，内部提拔，红蓝两军。中途聘用时，要注意度，避免“招来女婿，气跑儿子”。

25. 贝尼斯定理

员工既是消费品，也是投资品。工作是消费，培训是投资。贝尼斯说：员工培训是风险最小，收益最大的投资。管理者可以考虑使用7-2-1模型，有效的投资员工，获取更大的企业收益。

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知人善用：用人

26. 不值得定律

认为一件事不值得做，就不会做好。管理者要让员工觉得一件事情值得做，应当说明意义，为什么要做这件事；讲清道理，这么做如何有助于最终的业绩；鼓励自发，和员工一起策划、共同决策。

27. 懒蚂蚁效应

企业里通常有一群人，懒于杂物，但勤于动脑。管理者要善用这群人，他们在关键时刻会发挥重要价值，比如战略领域、研发领域。记住：懒，是因为勤奋到没时间。

28. 热炉法则

组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚，这是用人的底线。执行热炉法则，管理者首先要懂得区分企业文化和规章制度，然后遵循四个原则：即时性原则、警告性原则、一致性原则、公平性原则。要用规章制度，把管理者的权力关进笼子里。

29. 拜伦法则

就是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。授权的常见错误是授责不授权。想实现拜伦法则，做到合理授权，要注意三点：责权利心法、用人不疑、规避系统性风险。规避系统性风险时，要选对人、明确授权、并让被授权者承担责任。

30. 波特定律

就是“不要总盯着下属的错误”。盯着别人的错误是天性，因为发现别人的错误，是证明自己聪明最有效的方法。但管理者在用人的时候，必须克服这个天性。怎么做？第一，在企业里培养允许犯错的企业文化，把对员工的批评变为“建议+鼓励”；第二，定义算术错误和高数错误，允许犯创新带来的高数错误，不允许犯粗心带来的算术错误。

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知人善用：留人

31. 员工流失率

第一，合理的员工流失率不是坏事，比如10%，流水不腐，户枢不蠹。第二，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职，是坏离职率；10%的末位员工离职，是好流失率。第三，亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。

32. 职业生涯

站在管理者的角度看，员工是管理系统中一个精妙的部件；站在员工的角度看，职业是他人生历程中一个精彩的环节。管理者首先要认识到员工与职业之间的“错配”是普遍现象，其次要允许员工在公司内部自由迁徙，以减小他去外部寻求机会的动力。具体来说：第一，不要设立“户口制度”；第二，提供多选“职业生涯”；第三，设计严格“流动制度”。

33. 酒与污水定律

是指一小勺污水，可以污染一整桶酒。少量的“污水型”员工，可以传染整个公司。管理者应当给企业安装一个净水器，过滤负能量的、双面的和玩世不恭的人。一个企业一旦有15%的员工是污水型，这个企业就非常危险了。如果没有办法全部清除，污水的比例一定要控制在10%以内，并隔离或限制使用，适时地清除5%最具负能量的员工。

34.  离职面试

就是在员工正式离职的一次面谈。这次面谈非常重要，它可以帮管理者多一个朋友，少一个敌人，还能帮管理者了解公司的问题及自己的缺陷。一个有效的离职面试要注意；第一，留不住人，就留住心；第二，人之将走，其言也真；第三，善用提问，乐于倾听。

35. 前员工俱乐部

是一种完全自发或半官方参与的离职员工的联盟组织。在互联网时代，公司对员工的终身雇用，员工对公司的单向忠诚，都一去不复返。通过前员工俱乐部建立一种新联盟关系，可以帮助企业；第一，获得传教士；第二，获得大猎头；第三，获得内侧员。具体来说，除了不断给前员工俱乐部发布公司的信息外，还可以做三件事；第一，举办各种聚会活动；第二，开放员工推荐奖金；第三，提供自家产品试用。

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反求诸己：从员工到经理

36. 古狄逊定理

就是不做一个被累坏的主管。从员工到经理，要学会的第一课，就是忍住不要去抢员工的活。这是瘾，要戒。它会让员工没有成就感，更让管理者自己成为团队的瓶颈。管理者要学会明确分工、轻易不动手、区分方法和习惯。

37. 权力接受论

权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。权力不是职位给的，权力是员工给的。从员工那里获得权力，可以使用职位给予的三个“压力型”工具：法定权、奖赏权、惩罚权，或者修炼得来的两个“动力型”工具：专家权，表率权。管理者可以把压力性工具悬在头顶上，尝试用动力型工具获得权力。

38. 任务分解

员工，对任务负责；经理，对目标负责。任务分解就是把目标翻译成任务。这是从员工到经理的一堂必修课。翻译有两个要点：第一，从空间的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动分解时要注意“相互独立，完全穷尽”，以及关注“可交付成果”；第二，从时间的维度分解，把大目标分解成若干阶段性目标，不断调整方法，激励团队。

39. 推功揽过

从员工到经理，最容易出的问题之一就是“功劳属于谁，错误怪罪谁”。管理者不能与下属争功，或贬低下属、抬高自己。成为经理后，要懂得推功揽过。除了教练之功，所有的功劳都要推到员工身上；除了法纪之过，所有的过错都要兰到自己身上。管理者要有“打妖怪你去，背黑锅我来”的心态，才能把“你们”“他们”变为“我们”。

40. 刺猬法则

管理者要意识到，一旦从员工成为经理，就被插上了管理之刺。权利和责任越大，管理之刺越密越长。和员工保持合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修课。

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反求诸己：从经理到总监

41. 独立的损益表

收入-成本=利润。作为总监，就算你不是利润中心，而是成本中心，也要清晰地知道收入来源，透彻地理解成本结构。

42. 奥卡姆剃刀定律

就是“如无必要，勿增实体”。从经理变为总监，独立面对一个小系统，要不断思考三件事：流程精简，组织扁平，战略专注。

43. 抓大放小管细

从经理到总监，最大的不同就是：总监不直接管理一线员工了。所以，必须从“兄弟们跟我上”式的单层管理，过渡到隔层管理。怎么做？记住六字真言——抓大、放小、管细，克服“一放就乱，一管就死”的状态。企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。

44. 关键绩效指标

是把目标分解成可考核的指标，实在如何管理层面的思考，是一种非常重要的管理手段。KPI是管理驾驶舱中的仪表盘，让管理者时刻掌握组织的运行状态。制定KPI，管理者需要注意其平衡性、前瞻性和适用性。

45. 目标管理

就是把企业的使命和任务转化为经营目标，再用KPI、OKR等绩效管理工具分解、执行、考核。企业与员工之间需要一把同心锁，目标管理就是所对目标，绩效管理就是锁死目标。

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反求诸己，从总监到CEO

46.愿景、使命、价值观

愿景就是梦想，使命就是职业，价值观就是道德。企业要有愿景，使命和价值观，是因为他们能够网聚志同道合的战友，让大家被梦想而不仅仅是金钱激励，为无数的大决策、小选择提供判断的方向和原则。

47.战略思考

雷军曾经说过，不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。战略思考，是每个CEO不能推卸的责任和不可或缺的能力。它是通往目标的曲线路径。具备战略思考能力有四步法：绘制地图、选择路径、当下一步、抬头看路。

48.组织

就是信息流动的方式。提高信息传递的效率，必须在管理层级和管理幅度之间取得平衡。怎么做？三个建议，借助工具，提高幅度；不能提高，那就切小；不能切小，那就下沉。

49.决策理论

决策是个高难度的技术活。关于决策有三个主流方法，第一，完全理性决策。要了解五个运筹学工具：规划论、网络分析、排队论、存储论、投入产出分析。第二，有限理性决策。信息不是完备的，人是有限理性的，不应追求最优决策，而要追求满意决策。第三，博弈论。当若干决策者的决策彼此影响时，博弈论就大放光彩了。

50. 平衡艺术

管理，没有完美的决定，甚至没有最好的决定。管理，不仅是一项技术，更是在各种要素之间，比如短期利益与长期利益，股东、员工与客户，结果与过程之间的判断、取舍和平衡的艺术。

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管理须面向业绩

51. 项目三角形

就是由范围、时间、成本构成的闭合三角形。项目管理最重要的心法，就是保持这个三角形的平衡。范围的优质、时间的快速或者成本的廉价，只能选两样。具体的做法是固定第一边、调节第二边、投资第三边。

52. 六西格玛

6sigma在统计学上，代表0.00034%的错误率；在管理哲学上，是一种坚信质量源自变态的过程管理的思想；在管理上，是一套基于DMAIC，定义、收集、分析、改进、控制的循环改进方法论。

53. 财务报表

通常指的是资产负债表、损益表和现金流量表。这三张财务报表，会用数字讲述企业的经营故事。阅读这三张表，要懂得各种阅读视角，比如流动比率、资产收益率、周转天数等。

54. 风险管理

风险管理的目标就是要一最小的成本获取最大的安全保障。对于可能性小、损失大的风险，要懂得转嫁，比如买保险；对于可能性大、损失大的风险，要懂得规避，收手不干，不赌就是赢；对于可能性大、损失小的风险，要懂得降低可能性，想办法预防；对于可能性小、损失小的风险，可以考虑自留，留一笔费用做管理储备，坦然接受风险的发生，把精力用在更重要的事情上。

55. 向上管理

是一种向对你有管理权力的人施加影响力的方法论。实现向上管理，要记住三点：建立信任、储蓄影响、向上沟通。向上管理的目的，不是办公室政治，不是溜须拍马，而是利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业、部门和自己的目标。

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管理常见病

56. 破窗效应

是一种由“畸形公平”心理引发的，对错误行为的从众效应。第一扇窗户被打破，如果没有及时修复，很快就会蔓延，导致更多的窗户被打破，甚至引发更大的混乱。在企业管理中，规避破窗效应，应该：第一，立即处理；第二，绝不包容；第三，小题大做。

57. 旁观者效应

中国有句谚语：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。从社会心理学的角度看，其背后的原因就是“旁观者效应”，也叫“责任分散效应”，指的是多人共同负责等于没人负责，责任除以二等于零。在管理中，避免旁观者效应带来的危害有两个心法：第一，责不可共；第二，责不越级。

58. 帕金森定律

组织一旦形成，就会收到“增加下属法则”和“增加工作法则”的影响，开始自我膨胀。怎么办？第一，严格控制用人权；第二，严格控制人头数和成果的关系。

59. 彼得原理

就是在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。很多机构把晋升当作利益，而不是更大的责任。这将导致大多数管理岗位上的人都不胜任其职位。规避彼得原理的方法有：第一，丰富激励手段。采取职位、级别双轨制，用级别的提升代替职位的晋升来激励员工。第二，制定晋升规划。比如高级潜力员工计划、接班人计划，提前识别并规避员工晋升后不能胜任的风险。

60. 墨菲定律

凡事只要有可能出错，就一定会出错。墨菲定律不是一个数学规律，而是一种选择性记忆的心理学现象。它警示管理者保持谨慎乐观，而不是满目乐观。第一，心理上不能忽视小概率事件；第二，行动上做最好的计划，做最坏的打算。针对已知的风险、已知的未知风险和未知的未知风险，做好风险管理。

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转型期的管理

61. 企业生命周期

企业的发展一般分为三个阶段：创业期、成熟期、转型期。只有建立一个关联的、整体的、动态的企业观，才能系统地看待外部的商业和内部的管理。

62. 管理阶段

一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系有一个重大的前提：内部的确定性必须由外部的确定性支持，同时内部的机会必须比外部的机会多。在时代变化、企业变革的背景下，管理者要避免把正确的方法用在了错误的阶段，这样很多管理问题带来的困惑也就豁然开朗了。

63. 三个共同体

企业和员工的雇佣关系，本质上是三种形态的共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。给员工涨50%的工资，他愿意，这叫利益共同体；降50%工资，如果做成，给他500%的收益，他愿意，这叫事业共同体；降50%工资，再让他拿500万元投资，如果做成，给他5000%的收益他也愿意，这叫命运共同体。在创业期、成熟期、转型期，企业应该和员工保持不同的共同体关系。

64. 创业管理

创业期是企业探寻自身行为和最终结果之间的因果关系的过程，一旦找到，企业就进入成熟期。创业期的企业应该如何管理呢？第一，警惕KPI；第二，管理人心；第三，用成长治愈一切。

65. 永续经营

企业和人一样，也有生命周期。当每个企业真正进入巅峰时期时，也就是转型开始的时候。转型是“养儿防老”，而不是幻想自己“长生不老”。所谓的转型也许正如吴晓波说的：“找到靠谱的80后，然后把这个世界交给他。”