前言
随着新冠肺炎疫情的全球传播加剧，疫情发展趋势仍不明朗，且很有可能持续相当长的时间。很多企业目前仍采用远程办公的方式安排员工工作，公司资源配置的管理能力受到较大考验，但是逐渐为各行业所认可和部署的数字化劳动力——RPA机器人不受环境与病毒影响，只需基于业务规则就可以完成繁琐但标准化的工作，且其工作状态可被统一管控，助力人机协同自动化办公的同时，更方便远程管理。
事实上，随着RPA等数字化技术在企业中愈加深入的应用和扩展，数字化转型工具的规划、实施和管控已经变成了企业更加关心的话题。今天安永将与您一起探讨企业应如何建立规模化的机器人部队。
我们将从企业RPA集团化部署已成趋势、RPA集团化部署需要解决的关键问题以及如何推动RPA的集团化部署这三个层面，逐步解答RPA在集团化部署环境下如何发挥规模效应并进行治理管控。
RPA集团化部署已成趋势
成功完成RPA集团化部署的企业，将成立一支规模化且战斗力强劲的数字化机器人部队，多流程、跨地域、多单位地渗透到集团各个组织。这个机器人部队将通过结合AI、云部署、大数据、区块链等其他数字化技术强化能力，覆盖大量业务场景。通过集中管控平台，机器人部队的运行状态均在集团的统一管控之下，供集团及时掌握机器人的运行情况，降低风险。RPA卓越中心（CoE）作为这支部队的总指挥所，将不断强化这支部队的作战能力，使机器人更深入有效地嵌入组织。
近两年RPA作为有效提高企业运营效率、降低运营成本的数字化劳动力，已被应用到企业的各个流程，企业RPA应用迎来了蓬勃发展。安永在此前对大中华区财富五百强企业做的一些调研中发现：有78%的受访企业已开启了RPA进程，这其中有半数的受访企业已经初步接受、认可了RPA的应用价值，并进行了试点性的部署。而企业RPA应用不会止步于此，在试点阶段初见成效后，近7成的企业均表示希望扩大RPA的应用规模。基于需求驱动的企业RPA规模化、集团化应用已成发展趋势。
企业实现少数几个机器人的试点流程相对容易，但想要在不同的流程中实施数百乃至数千个机器人，并在整个企业中集成自动化，则要困难得多。这一发展过程不仅体现在机器人数量增加，同时更为强调从顶层战略层面出发，考虑建立集团整体可持续的自动化能力，即RPA集团化部署。
集团化部署不仅需要从技术实施层面实现流程覆盖规模以及应用单位范围的扩大，更需要重视对数字化机器人部队的集中规划、控制和治理；在此之外，RPA集团化部署还需要关注战略协同，如业务需求与技术成熟度、RPA技术规划与其他智能化技术的协同、技术战略与人才战略之间的协同影响。根据安永过往的经验，仅着眼于成本节约，或者仅考虑RPA技术本身，是无法充分发挥自动化技术在提升企业运营效能、降低管理风险等方面的作用的。
RPA集团化部署需要解决的关键问题
根据安永过往的经验，RPA集团化部署需要重点解决以下三个关键问题，以充分提升规模化生产效能。首先，管理层需要在战略层面统一认识，确保RPA战略规划与集团发展规划高度契合；其次，解决组织间和组织内不同职能部门各自为战的问题；最后，帮助建立统一的管控机制以集中管理机器人部队。
确保自动化规划与整体战略的协同
公司管理层在RPA的集团化部署过程中需要清晰地认知RPA以及其在数字化转型中的定位和典型的适用场景。RPA并不仅仅是一个类似桌面助手的软件应用，更重要的是作为企业自动化和数字化转型变革的一部分。
因此，集团首先需要在自动化和数字化战略层面达成愿景共识，基于未来几年甚至更长时间对自动化和数字化转型与技术创新的需求，找到RPA与人工智能、机器学习、大数据、高级分析、流程挖掘、云部署、区块链、物联网、智慧中台和其他工具间的适当平衡，充分考虑RPA与这些技术间的协同和替代作用，以确定高价值领域与技术能力的组合方案，并形成长期计划来持续改进和创新。
避免组织间和组织内不同职能部门的各自为战
安永从丰富的RPA实施经验中发现，在一个大的集团体系下，组织间和组织内的不同职能部门在RPA初期阶段受业务需求驱动，存在各自为战的情况——客服做客服机器人，财务做财务机器人、HR做HR机器人，由此造成了集团内部机器人产品繁杂、业务利用率不高且业务部门和IT部门很难统一管控机器人以达成更好的贯穿，但随着企业高层对RPA的认知更清晰，集团应对RPA进行整体的规划和部署。在集团化部署RPA后，机器人部队应是统一规划、管控、可按需调用的集团内共享资源。场景集成各领域业务流程，管控打通集团横纵向，由此来实现跨地域和跨业务领域的RPA拓展与应用效果发挥。
持续管控机器人运营风险
集团应制定统一的安全、风险和质量标准，集中治理和管控机器人应用，及时掌握机器人的运行情况，充分了解集团内机器人的使用情况，持续监控自动化后的业务模式、流程、系统的变化与影响，确保RPA应用具有安全性、可靠性、可扩展性、连续性和容错性，从而使运营团队能快速收获自动化效益。
如何推动RPA集团化部署
在明确了RPA集团化部署需要重点解决的三大关键问题后，企业应如何推动RPA的集团化部署呢？安永建议可从RPA Governance & Operation Model（RPA-GOM模型）出发，按照规划层、实施层和管控层三个层面进行部署。
参考RPA-GOM模型，企业应在规划阶段充分考虑组织协同机制、明确机器人自动化发展战略、确定实施推广规划；在实施阶段注重项目标准化管理、设置项目质量标准、进行开发代码库设计，以保证专业能力输出；在管控阶段设计中控平台，进行机器人任务分配、排班控制和运行分析评估，并对RPA实施全流程管控。
第一层：规划层
如何确定RPA集团化部署的方向？如何在大量潜在需求中判定自动化实施的优先级？这些都应该是集团在规划层思考的问题。安永将从RPA路径规划和全面RPA评估规划这两个维度回答以上问题。
1. 基于自动化发展战略的RPA路径规划
在企业规划RPA集团化部署路径时，需要站在自动化发展战略的层面，考虑以下“四大”协同，形成长期的RPA路径规划，以实现持续改进和技术创新。
与数字化转型战略的协同：需要依托于企业整体数字化转型规划路径，基于数字化技术应用成果，确定高价值领域，考虑实现最佳流程效率的技术组合（包括RPA、人工智能、机器学习、大数据、高级分析、流程挖掘、云部署、区块链、物联网、智慧中台等）方式；
与业务发展规划的协同：企业RPA应用部署仍是以服务业务发展为首要目标，因此RPA规划应始终围绕提升业务流程运营效率这一目标，协同业务发展需求，对流程标准化程度高、规则明确、操作频率高的流程推动自动化实施改造；
与不同职能条线的协同：需要关注不同职能条线间的协同流程与衔接链条上的关键环节，例如风险较高的业财稽核流程、业务报账审核环节以及连接业财系统和数据的流程场景，通过RPA构建职能之间的贯穿；
与IT发展规划的协同：在集团规划RPA路径之初，应先统筹IT开发规划与RPA应用规划，将RPA囊括在IT信息化战略之中。一方面，将IT开发和RPA应用规划作为互补，有助于灵活高效地实现自动化，避免重复开发造成资源浪费；另一方面，IT信息化战略对RPA的“认同”，不仅有助于确保机器人部署应用在安全性、可靠性、可扩展性、连续性和容错性等方面均符合IT管控模式及风险管理要求，从而降低机器人运行风险和后期运维难度；同时，早期达成战略协同也有助于防止集团内可能产生的组织内部纷争，例如IT团队认为RPA应用的不必要或不重视等。
2. 全面RPA评估规划
企业在进行全面RPA集团化部署评估规划时，应从集团发展规划契合度、风险可控程度、强化系统衔接、助力流程标准化、规模效应明显以及示范效应持续这六大维度出发，指引自动化潜力评估和筛选：
经过RPA路径规划和集团化部署自动化潜力评估后，集团可结合自动化需求紧迫度和许可的资源投入，形成RPA部署规划蓝图，明确组织内分工和流程自动化实施推进节奏。
第二层：实施层
安永建议集团应从以下四个层面出发，来保证RPA集团化部署的实施效果：
对RPA产品做一个总体的选择和部署；
统一机器人开发、使用及验收全系列标准；
流程的模块化开发和代码库设计；
和实施落地能力强的专业公司达成长期合作。
1. 产品选型策略
目前市场上提供RPA服务的厂家数量众多，各产品在质量、实现方法和功能等方面各不相同，想要集团化部署RPA的企业应先选择一个或固定的几个RPA产品，再基于统一的产品进行后续机器人流程的开发。
那么，公司应如何对比并挑选适合自己的RPA产品？安永在丰富的RPA项目经验中形成了一套成熟有效的RPA产品选型方法论，公司可以根据自身情况，结合我们的姊妹文章《【安永观察】智能自动化：如何选择靠谱的RPA产品？》，综合考虑以下七个维度进行产品选型。
2. 统一的机器人开发、使用及验收全系列标准
一套严格的机器人开发实施标准可以帮助RPA的集团化部署高质量的完成。安永结合丰富的项目经验，设立了一整套的机器人开发、使用及验收全系列标准，该标准贯穿从需求识别及优化评估、概念验证、程序开发及测试、程序上线验收到最后的运维及调整阶段，明确各阶段的管理目标、管理内容和关键要素，且有配套的相应产出文件作为项目的质量支撑，最终助力项目的顺利落地。
3. 模块化开发和代码库设计
模块化开发和代码库设计决定了集团快速部署RPA的能力。同一集团内不同组织可能会有通用的流程，此外，即使是不同的业务流程也会有相同的子流程或操作。若每次RPA开发实施过程均对这些流程进行独立开发，势必涉及很多重复性工作且难以保证标准化。
因此在流程开发过程中，通过对流程步骤的频率、流程步骤的复杂性、代码开发的复杂性等方面进行统计分析，筛选通用操作流程，对其进行模块化封装，并持续优化通用的代码模块，形成集团RPA代码库的建设，以确保RPA项目的快速且高质量的实施交付。
安永基于自身丰富的RPA实施经验及雄厚实力，正在整合不同行业和客户的典型场景和应用，建设了安永内部的通用RPA代码库，涉及20余种应用系统，拥有超过100份通用代码，已在和诸多客户的RPA实施中发挥了效用，很好地提升了部署效率。对于企业的个性化需求，安永也将结合客户公司的特点，帮助建立专属代码库，辅助流程未来的灵活扩展。
4. 和实施落地能力强的专业公司达成长期合作
前文提到的统一的机器人实施全系列标准以及代码库的设计，应交由业界领先的专业公司进行实施落地，并形成相对固定的企业和外部团队的内外合作关系。首先，企业在和专业公司的合作过程中将逐步建立RPA的核心团队并内化团队的RPA业务梳理和管控能力。
其次，与受业界认可的专业公司形成动态的战略合作可以帮助公司进行内外部能力的互补——企业更懂业务流程，专业公司更富有数字化实施经验。在这样良性的动态合作中，固定的实施团队可以更深入理解公司的需求和特点，帮助完成长期更大范围的数字化转型。
第三层：管控层
实施阶段结束后，集团应如何统一控制和共享机器人部队以使其提供高效的服务？机器人的使用风险应如何把控？如何满足企业从机器人机会识别开始到运维监控为止各阶段的管控需求？如何实现不同组织间的协同以及数字化转型的高效推进？
针对这四个问题，安永分别建议集团应设计中控平台来推进集团化部署管控并实现RPAaaS能力搭建、构建风险管控体系以满足风险管理需求、建立机器人应用的全生命周期管控机制对RPA全流程进行端到端的管控、参考联邦制的CoE模式来进行企业数字化转型能力的建设。
1. 通过中控平台推进集团化部署管控及实现RPAaaS能力搭建
建立中控平台有助于集团统筹管控资源，形成机器人能力平台和服务中心，使业务前端更便捷地获取自动化服务。
如本文在实施层的产品选型部分所述，企业可根据自身特点选择固定的几种RPA产品进行后续实施，那么公司应如何集中管控这些产品？安永建议企业可以设计RPA中控平台以管控部署的各类产品、及时获取流程运行数据并对所有机器人的运行情况进行集中把控。中控平台作为RPA流程管理的良好抓手，还应包括流程监控、机器人工作队列排班、资源池占用情况统计、灾备机制设计、流程日志审计等功能，降低流程运行风险。
随着集团内流程自动化能力的提升，企业可以依靠中控平台搭建RPAaaS或RPA即服务（RPA as a Service，简称RPAaaS）能力，整合集成自动化流程能力，向业务前端提供服务，优化机器人及运维资源投入。目前，安永已经开发了内部的RPA中控平台，具有相应的知识产权，我们也将把自身的实施经验输入到客户中去，帮助搭建强大的中控平台、建立RPAaaS能力。
2. 构建风险管控体系
在RPA被部署到企业承担责任前，公司应先做好系统性评估及规范管控，包括明确机器人流程自动化的内控与合规性要求的调整工作思路，和建立综合的RPA风控管理文化以协调各业务部门有序管理机器人。
机器人在集团化部署后的持续运行过程中，新技术应用、组织变革、业务调整等变化将使企业持续面临很多风险，对内控、合规性和信息安全等风险管控方面提出新的挑战，因此重新梳理搭建风险管控体系也尤为必要。安永结合机器人应用与管理的实践经验，总结出如下风险管控体系以满足风险管理需求：
3. 建立机器人应用的全生命周期管控机制
通常，RPA实施的全流程分为需求识别、流程优化评估、概念验证（POC）、试点开发、自动化推广实施、运维这6个阶段。通过和业界领先的RPA团队进行合作，企业应明确各阶段对应的管控要素和角色责任，即建立端到端的RPA全生命周期管控机制，以满足机器人部署不同阶段的管控需求。
4. 建立卓越中心助力企业数字化转型能力建设
成功建立集团RPA卓越中心（Center of Excellence，以下简称为CoE）是搭建机器人管控架构和运营模式的最佳实现形式。一个完整的RPA卓越中心应该包含有领导组、需求团队、开发团队、运维团队、风控团队、培训团队。在完善的机器人运营管理流程制度及风险管控体系的配合下，RPA卓越中心将持续推进企业的数字化转型进程。
（1）CoE模式的介绍：
如下图所示，CoE有三种模式，分别是部门制、联邦制和中心管控制。部门制是指在特定的一个或几个部门内实施低成本的流程自动化，对其它部门的倚赖程度最小；联邦制是指使用中心化和标准化的RPA平台，在多个业务运营部门实施低成本与规模化的流程自动化；中心管控制是使用一个中心及标准平台，在整个企业范围内实现低成本及可扩展的自动化。
一般来说，大多数企业运行的CoE模型将映射到三个模式中的一个。对于集团化部署RPA的企业，集团内各分公司除了响应高层对RPA的统一规划，还应保留部分独立的运营管理能力。因此，安永推荐联邦制作为集团化部署RPA的企业建设CoE的首选。
（2）集团化部署下CoE的设立：
按照联邦制CoE的建设要求，集团应设立两层RPA卓越中心，分别是集团CoE和各分公司CoE。集团CoE作为RPA实施的总指挥所，用于支持RPA集团化部署的实现，将RPA深入有效地嵌入组织，并在未来的部署中重新分配累积的知识和资源。各分公司CoE在保留部分独立管理和运营能力的条件下，应根据集团CoE的整体规划进行自建流程的实施，并实时将经验贡献到知识库中，供集团CoE参考。
（3）RPA CoE的典型人员组成：
CoE的核心是RPA运营团队，他们主要负责在企业内快速、高效、安全地实施和管理自动化，因此，该团队的角色和职责应当划分清晰，部分典型的角色以及各自职责示例如下表所示：
需要注意的是，这些角色并不是随意指定，他们需要经过特定的培训。企业可与外部团队进行培训合作，根据CoE团队人员的角色和职责来安排学习计划和目标，实现能力提升，进而高效地管理和实施自动化。
结尾
本篇报告主要基于企业RPA集团化部署的发展趋势，分析了RPA集团化部署需要解决的关键问题以及如何推动RPA的集团化部署。安永在以上方面有很多积累经验可以借鉴，例如识别数字化提升机遇的数字化机会矩阵、企业级机器人管控架构模型、自动化转型与变革管理模型。这些资源和积累经验可以充分帮助企业在集团化RPA进程中进行有效部署、完善管理、控制风险。
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