第30章 企业内部的精益之道：内部创业者
随着第二次世界大战的战火燃遍欧洲大陆，美国意识到它不能让德国人在航空工业，尤其是喷气式飞机技术上继续领先。美国军方要求洛克希德·马丁公司（当时称为洛克希德航空器制造公司）研发一种喷气式战斗机。非常时期需要非常手段：一个月内，工程师团队就拿出了提案。在一个受到严密看守的“马戏团帐篷”[插图]里工作了不到六个月后，他们造出了第一架飞机。
该项目组后来被称为“臭鼬工厂”，这个名字后来成为在大而慢的组织中，独立和高度自治的创新项目组的代名词。
“臭鼬工厂”有点像，克里斯坦森讲的“独立小机构”。
内部创业者的臭鼬工厂（模式）
内部精益创业者的14条原则。
- (1) 找一位执行发起人支持你，而且要让每个人知道你有个靠山。
- (2) 要坚持获得所在公司的资源和接触真实客户的机会。
- (3) 要建立一支由不畏风险、执行力强的高手组成的精干、敏捷的团队。
- (4) 要使用适应于快速改变的工具。要用租用来代替购买。
- (5) 不要陷入无休止的会议，要简短连贯地做报告，但是要自觉记录进展以供日后分析。
- (6) 保持数据的更新，不要试图向组织隐瞒实情。要考虑你在推动的改革的总成本，不要仅考虑短期成本。
- (7)必要的时候，可以利用所在组织的规模和已有合同产生的优势。
- (8) 不要重复制造轮子。尤其在早期，尽量用现有的模块搭建产品。
- (9) 亲自使用自己做的产品，面见终端用户，不要把测试和市场调研推给别人。
- (10) 在项目启动前，要对目标和成功标准达成一致意见。
- (11) 确保你不需要繁琐的审批就能获得资助和运营资金，也要有在项目进行中开除某个人的权力。
- (12) 经常与客户沟通，至少在支持部门或售后部门找个代理人来与客户沟通，以避免发生误解和混淆。
- (13) 不要让唱反调的人影响你的团队。在充分测试好之前，不要向公司透露不成熟的想法。
- (14) 打破正常的薪酬方案，论功行赏。
波士顿咨询公司的矩阵法（BCG box，下称波士顿矩阵），这是一种考虑公司产品序列的简易方法。它根据两个维度对产品和附属产品进行分类：市场的增长速度，和公司在市场中所占有的份额。
波士顿矩阵
从精益创业的角度来看，波士顿矩阵向我们展示了我们的创业处于什么阶段，需要应用哪些指标。如果你在创造新产品或创立新公司（问号产品），那么你应该重视移情。如果你要拯救一个瘦狗产品，你仍然需要移情，你还能接触现有用户。你要么改变产品（进入高增长领域），要么改变市场（增加市场份额）。
现有的组织在运营中有一些固定的参考框架，你需要能够跳出这样的框架，不拘泥于现有的解决方案，而是观察实际的需求，这是任何内部创业者应该具有的基本能力。
案例启示：EMI拥抱数据来理解客户
拥有大量的数据并不能说明你是数据驱动的。有时，从分析一个服务于特定目的的小数据集开始着手，可以让你得到充分的理由来说服组织把数据应用到其他业务。由于这样的问题有约束和限定，所以更容易获得高层的支持；相反，在组织过去积累的大量“数据废料”中，谁知道还隐藏着哪些争议问题呢？
内部创业者的精益分析阶段
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- 准备期：取得高层支持
定义你的分析策略，以及你需要比照的底线。这些指标可以是整个公司的目标（如利润），也可以是代表成功的某个增长速度。你也需要明确这一点：你会如何根据你学到的事实调节这些指标。 - 移情：去找问题，别测试需求
- 推销的不是商业计划，而是商业模式
- 你不进行预测，而是进行分析
- 你要依靠分析来决定是放弃产品还是加倍投入。
这种事后分析相比事前预测反而能行得通，因为创新过程的许多成本可以推迟到以后的产品开发周期中。适时生产、按需印刷、不需先期投入的按量使用服务、计算机服务设计/制造以及劳务承包商都让你不需要一开始就投入太多（因此也不需要一开始就为商业计划争执了）。
- 黏性：想清楚“最小”对你来说是多小
人们开始使用你的最小可行化产品时，你得小心处理测试过程。你可能会干扰销售流水线上现有的交易，还可能增加客户服务的工作量 - 天生要有病毒性
没有理由不去找一个促进病毒式传播的角度作为增长力倍增器。实际上，要想让瘦狗和奶牛产品变成问号和明星产品，秘诀之一就是添加病毒成分。 - 在生态系统内取得营收
给产品定价和将收入再次投入产品营销时的自由度都会受到限制，因为随着你的增长，你终将要与所在公司的其他销售业务和平共处。 - 扩张和移交
要么产品被公司内更主要的部门偷走，帮助它跨越鸿沟并扩大它的吸引力，要么创造产品的团队转型为更加传统和组织严密的商业模式，在所在公司内取代其他的产品和部门。
第31章 语：超越创业
- 从小事做起，从一件事做起，展示分析的价值
说服他们的最好方式是找出公司正在面临的一个小而重要的问题（找任何一个重要指标都可以，比如流失率、日活跃用户比率、网站转化率等），通过数据分析来改善它。 - 确保每个人都清楚地理解目标
- 获得高层支持
- 简化事物以帮助理解
好的指标第一眼就能让人理解。 - 确保信息透明
将数据本身以及获取和处理数据的方法分享出来是非常必要的。 - 不要抛弃你的直觉
精益分析不是要你抛弃直觉，它是要你证明你的直觉是否正确。
Accenture的首席科学家基肖尔·斯瓦米纳坦说：“科学是纯粹经验主义和不带偏见的，但是科学家不是。科学是客观和机械的，但是它同样重视那些有创造力、直观思考、能够转变观念的科学家。"
- 提出好的问题
曾经，领袖说服别人在缺乏信息的情况下行动。今天，我们可以获得太多的信息。我们不需要猜测，而是需要知道关注哪里。我们需要条理清晰的方法，让我们在每一步都能识别风险、量化风险、克服风险，最终通向增长。今天的领袖不知道全部的答案，但是知道该问什么样的问题。
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