萃取技术

萃取技术，化专家经验为组织能力。

内训师的培养，经历了三个阶段，

第1个阶段，TT时代。关注编导演，关注眼神表情，步伐等等，呈现开发互动的技巧，

第二阶段，课程开发为重点，一部分关注课程设计另外一部分，关注呈现模式，如PPT的。

第3阶段，关注经验阶段，第一层次，是个人经验分享，第二层次是组织经验分享。

任务目标有两个，

第一，共创一个首脑新融合的组织经验与情境课程，

第2个制定已有课程优化计划，

专项技术，分三类，

第一为萃取技术第二，为案例访谈技术，第三快速课程开发技术，

内容分为四大部分，第一，认知萃取对概念进行了解，

第二，关键部分萃取流程以及它的关键技术，

第三，情境课程设计，

第四典型领域应用。

第1节课萃取的认识，

案例万能销售案例，服务销售一体化，

从这两个案例当中，我们对它进行内容质量评价，第1个维度，案例一，没有明确成功标准，并没有隐含持续销售的要求，案例2，包含一个核心经营客户，而不是单次成交，包含两个目标，关系价值，

第2个维度评价，案例一，没有场景。针对对象包含熟人和陌生人，

案例，二有4个典型应用场景，例如老客户有目标，新客户，无目标等，

第3个维度，案例一，没有明确理念。案例2，采用的是服务销售一体化的三维销售模式，卖产品，卖品牌，卖生活方式，

第4个维度，案例一，使用的是通用方法论，缺少针对性，案例2，采用的是场景化方法论，包含公司及场景和员工工作场景，

在原有的学习当中，我们对新人学习的要求是一个字，物，

他要求你在学习通用的模式之后，进行练习，自己去掌握其中的度，但是大部分的新人在其中战士阵亡掉了，存活率不足百分之3，

进入到一定阶段之后，对新人的学习要求是套，也就是模仿，进行场景化的工作，拆分新人进行，工作模仿，就可以将工作执行，到一定阶段之后再进行灵活化处理，

所以我们的学习分两个阶段，第一阶段是通用方法论基础，首先你要对他有所了解，有所掌握，也就是原来所说的，先僵化固化再灵活化，

第2个阶段是将通用方法论进行本地化，有效化，场景化，个性化，使之更加有效，更加接地气，

在一个组织当中包含新员工，老员工，店长，督导，所有的这些角色，只有他们在有共识的情况下，才能推动组织的整体提升。

人的行为是礼县的还是人的行为是理性还是非理性的？

诺贝尔奖曾经的一个得主是心理学家，他研究的成果人是有限理性的，换句话说人在非常多的情况下是不那么理性的，

举个案例，中国机长这个电影当中，很多人在看了这个电影之后，乘坐飞机，如果是空客就选择，如果是737就不选择，但是，很绝大多数人都会开车，甚至有些人会出现，不系安全带，醉驾，等等形式，事实上一年可能发生车祸的人有10万家人次，而发生飞机相关事故的人，却相当有限，但是因为这是一个极端事件，所以哪怕是一个情况都有可能被报道，所以人们对这种情况非常敏感，反过来对开车相应发生的一些大大小小的情况，却并不是那么敏感，

从某一个角度上来说，人们对极端偶然事件特别敏感而对一些必然的事件却并没有那么敏感。

那么学习萃取当中，有几个部分？第一部分是学习萃取，第二部分，是选择经验点，选择切入点进行萃取，第3个部分是找到sponsor，组建团队，然后进行实际萃取，最后一个部分是推广萃取经验，事实上假如我们用一分来代替前面三步所付出的努力的话，最终推举成果有可能需要100分的努力，这可能是现在各个组织公司的一个常见情形，

很多理论来了之后，我们不进行分解，直接把它应用是容易出现不匹配或者并不适应的情况，举个例子，很多管理理论，或销售理论是从美国过来的，然而美国相对中国人来说，中国更像是一个熟人社会，而美国更像一个陌生人社会，所以他们在某些关注点和切入点上就会有所不同，

所以这就出现了，案例一和案例2当中万能销售方法与服务销售一体化之间的差异。

一些知名企业，具有一些品牌课程，可能是大家所关注的，

比如说惠普的惠普之道pom，IBM的mot服务关键时刻，BL m业务领先模式，华为的销售铁三角，项目管理8大员等等。

有的时候，组织过于关注绩效。也要重视机会，过于关注绩效，可能保证今天，然而，关注机会，抓住机会，才能保证你的明天，

组织经验萃取与推广，就是要化专家经验为组织能力。它分三个步骤和一个核心，

第1个步骤是会不会的问题，解决各层级人员共识基础上的销售能力提升，

这里要注意各层级人员都要有一个共识，如果只是某一个层级的人员，单独的，就此努力，很难触动整个链条的整体有效提升，这是基本的能力方面的提升，

第2个部分是愿不愿意对销售经理辅导的考核机制进行规定，包括长期和短期的考核规定，这是从组织的层面，设定合适的流程机制，敦促各个组织个人具有如此做的动力，

第3个步骤是能不能，主要是指软硬件环境，比如说体验环境，销售道具等等，现在很多商业组织会采取设计一些有趣的体验氛围，来增加大家的感受，比如说设计一些水吧茶吧，根据不同的季节，结合养生理念设计一些有意思的养生茶，提供给客户，比如说有些组织会提供消毒拖鞋，spa美容，送物上车，甚至帮助缴交停车费等等，这个就不是个人单独所能做到的，需要整个组织进行软硬件环境的建设与配套，

那么一个中心是以经营客户为核心的销售方法论，最开始的销售模式往往是以客单价，也就是一个客户单次消费了，多少金额作为评价，然而它背后的理念是只是一次性的交易，而更多的需要关注经营客户这个维度，去进行相应的建设考核，培训等等。

组织经验的多维应用，是为了我们萃取经验是为了产生价值，最重要的体现形式就是复制组织的能力，

第1个体现工作指南角度，例如输出岗位操作流程，岗位宝典，

第2个角度，岗位辅导方向，例如，对师傅和管理者进行复制赋能，

第3个维度案例方面，

比如说可供阅读学习的案例，比如说可供研讨的案例，

第4个，

输出可以理解为课程，例如在线的课程，微课和面授的课程，

那么什么是组织经验？

它是指在特定的组织场景下，在通用学科理论方法论模型的基础上，结合企业专家标杆案例，所输出的更加高效，并且可以复制的，流程，步骤，工具，方法，模式，机制，技术，专利等等，用于提升个人和组织绩效，这里面有两个元素是相互矛盾的，第一是标准化，第21针对性，越标准化才越容易推广，越有针对性才更容易起效果，然而标准化和针对性本身就是一个矛盾体，所以这方面需要在二者之间找到平衡点。

什么是组织经验？我们先来看一看，组织经验不是什么，再看一看组织经验是什么，

组织经验不是通用理论和通用方法论，组织经验不是个人经验，组织经验是在通用方法论基础上，结合企业特定场景的个性化应用，组织经验是经过多个专家验证后的可以复制的套路，

它需要我们先去了解通用理论和方法论，在某种程度上来说太阳底下无新事，很多的规律原则可能都被前人从某一种程度所发现，那么同时我们要采用那种超过行业平均水平的案例来做萃取，如果你的实践经验都没有超过平均水平，没有特别突出的亮点和成绩，那么是没有资格，来做组织经验萃取的。

我们看一下，国外品牌的领导力课程也好，其他销售课程也好，他们的引进当中最重要的是其中的几个部分，第一是方法论部分，第二是工具可复制部分，这里面包含了教学的设计环境情景，学习转化的服务过程当中，学习转化的服务过程等等，而不仅仅是内容。

例如有异味，老师他当时在高考的时候有一个做了很多模拟练习，包括真正的高考，那就是，认真答的未必对，但是蒙的几乎一定对，后来他学习了教育心理学，从里面看到了一个关于学习以及复习的理论，其中包括一些要点，例如分散学习，你学了一个知识点，在学习的时候，进行认真学习，课后认真复习，隔一个阶段进行分散复习，而不是要，等这一个阶段集中的复习过后就不理不管，这样这个知识点很难真正被掌握，

第2点早晚复习，往往早晨刚睡醒很清醒，所以复习效果比较好，夜晚万籁俱静，一个人很安宁，复习效果也会比较好，要反过来如果周围环境比较嘈杂，事情也比较繁多，除非个人定力相当，否则很难保证复习效果，

第3个就是适当的换一换思路换一换，换一换类别，有些同学他不习惯，一直复习某一科或某一类，复习到一定程度会觉得头大，然而这时候换一科复习对他来说反而是一种休闲，或者是一种放松，

另外就是多维复习，比如说同一个知识点，我们用多种方式去学习复习，就像我们学习的方式也采用多维学习，你可以听老师讲课，可以自己看书，可以看视频讲解，可以听音频，可以去交给别人，可以去自己实践，可以跟小组伙伴研讨，可以把它写下来说出来，等等多种复习方式来帮你把这个要点记录下来，

那么虚伪，同学当时觉得，自己总结的经验很厉害，但是当他经历过教育心理学的学习之后，他发现这里面的原理概念方法早就被前人提出来，他只不过是偶然碰到了其中一点而已，

所以说我们要先去有一些基本的理论和方法论，然后才可以提到萃取，如果将如果基本的理论和方法论都不清楚，这时候的萃取反而是浪费时间和精力，反而是低效的，

比如说我们现在要研究一个新的课题，最简单的方法就是去查博士论文，博士论文当中有一部分，会综述他这个课题相关的部分以及相关的文献，会把相关的经典理论以及书籍都列出来，这时候你可以去有目的有针对性的阅读，比你自己从头研究，不知要高效多少，

我们挖的是矿石，最终想要的是黄金，我们学习，不仅仅是为了有学习这个动作，还希望学习有用，对我们的个人或生活或工作，有所改善，有所启发，

组织经验的不同层次，它分为三个层次，

第1个层次是个人经验萃取，这是最容易做的部分，因为他只依赖个人，对环境来说，关联度不是那么密切，相对来说周期短变量少，案例多，专家多，

第2个阶段是团队经验萃取，那么这个过程就比较复杂了，比如说大客户销售，比如说研发管理，它涉及到一个链条上很多不同的组织很多不同的岗位，不同的理论要求方法等等，相对来说需要团队多人协同，同时时间长，周期长，难度大，比较难以开展，第3个层次是经营，经验萃取，这个相对来说更高级别一些。

萃取两个关键技术，

第1个要点是场景化萃取，只有针对具体的场景进行萃取，它更有利于模仿学习和实践应用，我们举个例子，如果我们仅仅谈到教育二字，那么这个理论和方法论实在是涵盖的，范围太大太广，不知道究竟从何入手，但是如果把它继续缩小，变成教育，个人教育，学生教育，学龄前教育，幼儿园教育，小班教育，那么是不是这个场景就会细化呢？是不是这个场景就更对相关的人进队友具有针对性，具有学习参考性呢，

第2个关键技术叫做三层挖掘，第1层是守的层次，第2层叫脑的层次，第3层是新的层次，只有全面深入理解后才更加容易学习

场景知识的独特价值，它包含从哪里开始到哪里结束的场景之时，那么它是以真实的情景任务问题为导向的，它可以对接业务痛点，萃取组织经验，方便高效落地，比如我们按利益当中的老客户，有目的，当他进入购买的时候，这个时候，独特的场景萃取的知识，才会对他有针对性的，否则一般顾客的销售技巧对他来说，往往无效，

不同层次的场景，包含三个场景，第一是岗位场景，第二是企业场景，第三是行业场景，

岗位场景是最容易入手的第2个企业场景是本质级的，这种萃取至少要三个月及以上。那一般我们萃取的时候，开始的时候有几个注意要点

萃取的时候，不仅仅包含萃取，包含其他工作也是包含其他的要求，工作也是如此，就是邮件汝南较容易上手的场景，宿营的项目，也就是可以在很短的时间内看到成果的项目，这种项目才更容易激发组织或者是公司，看到成果以后可以持续投入，如果一个项目做了很久，都看不到结果，这并不是大多数组织和公司和大多数场景下大家可以接受的结果。

我们说销售当中有几个有趣的词，第一阶段叫见利忘义，只是想着卖出去东西，其他的并不太过于考虑和顾忌，第2个阶段是见利思义，第3个阶段是以义取利，以对别人有帮助的方式，去取得利益，也就是自助助人的方式，第4个阶段就是义利合一。

萃取的深度，萃取，一阶段是主要围绕在行为分析，萃取二阶段是增加了认知分析，也就是他为什么要这么做这么做的理论指导，是什么萃取三阶段是动机分析，也就是他们做，这么做背后的深层次原因。

萃取一阶段，开发体力培养机器人，亨利福特曾经说过一句话，

本来只想雇佣一双手，每次来的都是一个人。萃取第1阶段，主要是把动作固化成相应的拆解流程，进行示范练习反馈，比如说，麦当劳的实习生会给他们做哪一个动作的示范练习反馈，但是并不给他们讲解为什么，例如，当他在你提出自己的选车要求之后，可能会加上一句，谢谢，还要加一份可乐吗？或其他，那么这里面可能就蕴含了其他的原理，比如说一般人倾向于在自己已经付出的地方再追加付出，一般人在收到信息的时候，会很开心的基础上分泌多巴胺，同时在这种开心的情况下答应对方的请求，

那么萃取二阶段是开发体力和脑力的阶段，是培养人工智能人，这时候，在行为分析的基础上增加了认知分析，比如说丰田的持续改善法，在做这个相应动作的基础上，同时告诉你，为什么这样做？以及他这样做的原理是什么？

3.0是在以上基础上加上，

也就是在开发体力脑力心理基础上来培养确认，在行为分析，认知分析的基础上加上动机分析，用一句话来说是在良知和现实挑战的夹缝中找到出路，

又一个关于使命感的调查报告显示，美国只有28%的劳动者是有使命感驱动的。不同行业的员工使命感不相同，其中教育，非腐非盈利性组织等等，他们的使命感更高一些。为了财务收益，个人地位而工作，被判定为无使命感。为了帮助他人贡献价值，或为个人成就感而工作被判定为是有使命感。

萃取三阶段的核心是，人事权人，这里包含到合法的部分，到主要是指文化价值观法，主要是指系统方法论，最后推荐出的是销售制造，服务制造，管理指导，运营指导，创业指导等等，所谓大道至简大树至今，可能他们的道德层面也就是文化价值观的层面，非常简单，然而落实到具体的系统方法论，具体的执行步骤上却是要求非常轻微的。

用心工作成为了组织和工作者的共同需求，在不同的经济时代，企业竞争力，对工作者需求工作者自身需求是不同的，

比如说企业核心竞争力这一块，工业经济追求的是效率，知识，经济，追求效能，智能经济，追求创新，

企业对工作者需求这一块工业经济，要求带手工作，知识经济，要求带脑袋工作，智能经济要求，带薪工作，

工作者自身需求，工业经济时代，为的是生存知识经济时代，为的是生活，智能经济时代，为的是生命。

我们在这一部分学习了萃取的基本概念，讲了两个案例，了解了萃取目标是从专家身上以及经典案例当中萃取出高效组织能力。萃取，不适用于通用技能，不适用于通用性的理论方法论，不是个人的经验，是具有针对性的，高效可复制的经验，它的特征是场景化，比如说岗位企业合并的，需要对新冻鸡头，认知行为，进行三度挖掘和纵向整合，那么这个背后隐含了人是什么样子的假设？

第2部分萃取流程与关键技术。

为什么需要萃取诗呢？因为一般情况下，专家的特点是手中有，口中无会干，不会说，也就是说他能做出高绩效的事情，但是无法总结出其中的可复制的经验或操作步骤流程等等，典型的问题是度量化和个性化，

我们可以看一下我的兄弟叫顺溜，其中有一段案例，设计高手总结不出自己的经验，只能告诉大家我晚上盯蚊子，然而指导员虽然不会设计，也不是设计高手，却能总结出向上上山的时候是苗头，下山的时候是秒脚这样的可执行的步骤。

知知识的四步循环。我们为的是将隐性的知识挖掘成为显性的知识。我们通过优秀案例的挖掘，专家经验的描述，通过自我反思和思考，观察，模仿，实践共享，促进思考的教学活动的设计，伺机进行实际应用的情景模拟，到最后的经验与案例的抽象萃取升华，原则，流程步骤，工具的开发，这是一个知识创造的螺旋过程。

有些课程，只有你先去进行，才更加有说服力，如果是女人和价值观有关联的内容那么活成你讲的课程的样子，你更加有说服力。

对萃取室的要求是先掌握萃取的过程技术，第2章我通用技能和方法论，第3进行整理，

那么对于萃取来说，如果是非业务的话，它有一个优势就是容易带着好奇探索欣赏的心态，但是缺点是容易问出外行问题，萃取是如果是业务的话，那么优点是他更懂业务缺点是容易出现竞争心态或PK心态，

那么比较适合的是3~5年专业经验者，

既容易具有探索心态，也具有专业素质。

我们举个例子，例如爬山，那么同样是爬1000米应当做怎样的准备？这是一个非常细节的问题，但是针对不同的场景他准备的物质，心态，方法，体能费用都是不一样的，

例如在深圳当中，假设梧桐山有1000米，那如果我们爬到1千米的话，对大多数人来说是可行的，并且准备过程用一般普通的方法就可以，

那如果是要爬玉龙雪山，它相当于是在4000米海拔范围左右去爬1000米，这时候他准备的物资和训练体能方法就完全不一样了，比如说梧桐山就不会用到氧气瓶，但玉龙雪山就非常有可能会用到，

那比如说爬珠穆朗玛峰从8000米到8800米之间的距离看上去还不到1000米，但是这里面准备的物资，时间，技术设计方法，甚至资源金钱等，就和梧桐山和玉龙雪山不可同日而语，甚至爬珠穆朗玛峰是用生命的挑战去爬山，那么看起来都是爬山针对不同的场景，他巨大的问题也不一样，挑战也已经不同了。

组织经验萃取的逻辑包含三个角色，两个阶段和6个步骤，

三个角色是指三个专家，一个是理论专家，一个是实践专家，一个是过程专家，那么实际情况下可能不会要这么多人，有可能只会两位同志同时去萃取，他们可能会是理论实践和过程的混合体，

两个阶段是指界定问题阶段和解决问题阶段，

6个步骤是对界定问题和解决问题解决问题分别进行三个步骤的划分。

确定问题分为三个步骤，第1个步骤是选场景，主要是选择萃取应用的场景，

第2个是定标准。

定义任务的成功标准，

第三是找挑战任务完成过程中的难点和关键点，

解决问题也分三个步骤，第一是讲故事，以挑战为核心的四步渗入深度访谈，

第五，第2步是挖金子，正反对比提炼输出经验，

第6步是广应用验证应用，

组织经验萃取的关键方法是团队共创也分6个步骤，

第一主持人发言，陈述并澄清议题规定时间，并安排技术员安排记录人员说明规则，鼓励所有人思考，

第二是个人独立准备规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量，小组成员思考并记录自己的观点，不允许讨论，创造一个安静的环境，就是一般不在这个过程中说话，

第3步是小组发言，按顺序轮流发言，一次只讲一条，别人讲过的就掠过去，没有意见就可以越过穷尽所有人的意见，所有发言写在活动挂图或活动卡片上，期间不评论其他人的意见，但可以简单澄清，

第4步是小组讨论对每一条意见进行讨论，可以澄清，可以，从其它条目合并可以删除，如果有新的意见可以进行补充完善，在讨论每一条意见过程中询问是否有启发，如果突然出现了新的观点，可以随时加进来，所有意见梳理完后，可以进行观点的整合，

第5步是小组决策，所有成员根据自己认为重要和准确的程度，从群组列出的意见中选出若干条，例如5条并排列打分，例如排列第一的给5分，排列第五的给一分，群主把分数相加，得分最多的前5项即为集体意见，

第6部宣布结果，

回顾研讨过程，重申决策结果，明确下一步行动，感谢各位参与。

组织经验萃取流程分为三个，分为两个阶段，第一阶段是界定问题，第二阶段是解决问题，这里面当中的，萃取的关键是一种心态，

首先进入界定问题的第1个步骤选场景，

确定项目干系人，明确选题方向，

这里的重要关键词是心关痛，

新，围绕新业务新产品进行，比如新产品推广策略，新政策执行策略，新技术应用推广，新业务落地的

关系是关键，比如关键客户开拓，关键流程执行，关键项目落地，关键活动执行，痛是痛点，

例如瓶颈工序改善，关键客户流失常见故障处理，投诉升级处理怎么，关键是，

下一步萃取专家选择，

一般每个主题6~9个专家参加共创，要求业绩稳定优秀，不靠天不靠爹，建议2/3，本岗位1/3，本岗位提拔的直接领导，不要上下级关系同时避免，不要上下级关系同时参加，避免干扰，最好自愿方式，最好志愿方式，再加上建设性沟通方式。下一步是场景规划。

小杰选场景，

4个步骤，

第一是选好主题确定场景，

第二是外层面场景才可落地，

第三是户层面领导选方向，专家共创场景，

最后是how层面团队更长场景建模

的是确定好主题，确定好场景，why是为什么选这个主题这个场景有强有力的理由支撑，护士专家和领导确定，并确定，专家来共创场景，领导选方向，领导来拍板，场景的方式是团队共创场景建模，

界定问题的第2个步骤定标准，

定义任务的成功标准，为什么要定标准？

成功标准体现了组织战略和价值观不同成功标准带来的不同挑战，解决问题的方法也不同，体现了基本管理原则，以终为始，成果导向，

确定标准的4把尺子，数量，质量，成本，时间。

举个例子，奶粉企业的成功标准，原来江铸炜妈妈邀请回来之后，只是来统计转化率，但是发现这里面有一些已经是品牌的忠诚客户，这里的转化率就没有多大含义，

最后改为品牌认知，比如说要求是新妈妈现场关注扫码，回答5道题送喳喳元的代金券等等，在这里每一个标准都有具体的，认知的，可衡量的标准，比如说开车，如果是我们开车，可能只要在道路中间，按规则进行就可以，但如果是特警开车，可能会要求一定的速度和一定的距离，比如说，80迈的距离，去马路也要，去马路牙子边5厘米。

我们讨论一个共创主题，讲师如何回答现场的挑战性问题怎么算成功，那么我们数量上订了标准，例如80%的人认可，制定标准，比如说行为上点头微笑举手，但是这还不够，最后评价为回答问题的满意度9分以上，成本方面无时间方面，当场做回应，时间不超过模块，5~15分钟，解决问题等等。

界定问题的第3个步骤是朝挑战，只要挑战任务完成过程中的难点和关键点，

为什么要找挑战？挑战背后隐藏着有用的知识和方法论挑战，背后有专家的经验诀窍。比如说最开始我的案例当中的老客户，有目标，我们的挑战是两个，第一，客户目标明确，行色匆匆，如何强化关系，第二如何让客户再看一件，

什么是挑战，挑战是完成任务的技术难点或者关键环节。如何调？如何找挑战？这里有两个核心点，第一和谁来讨论挑战专家，第二用什么方法来讨论团队共创，挑战是组织经验萃取和课程开发的关键抓手。

视频案例在云端。

组织经验萃取流程的第二阶段是解决问题，他的第一步骤是讲故事，以挑战为核心的四步深度访谈，浮现经验。

为什么不直接萃取经验？而是要先讲故事，

直接总结，或者更多的是常规套路，显性知识，讲故事才容易浮现专家隐性知识，专家如何面对个性化挑战，理论转化为组织经验，专家经历多个多种专家精力转化为专家经验，而专家经验容易显化为组织经验。

讲什么样的故事？

成功和遗憾案例按2:1进行成功案例，比如过五关斩六将，克服种种挑战，遗憾案例某一关没有过去，导致失败。

如何深度访谈浮现专家经验，

这里有一个重要的希斯模型，以挑战为中心的4部深度访谈，

第1部讲概要，定价值，主要讲案例的概要，含金量不同，

第2部分阶段找挑战就是找矿石，通过时间轴或逻辑轴找到他的挑战，1234等等等等，

第三阶段系还原深剖析，这是挖矿找金子的过程，这里面要进行多次关键行动关键决策关键动机的探索，

第4步对目标李金燕，这里是挖金子的过程，找到了金子进行挖金子，进行结果评价原因，剖析经验总结，

下面是访谈技术，以调整为中心的四步深度访谈法，分为三个部分开场，访谈结尾，

开场相对来说比较简单，包括两个步骤，第一开头第二预热，开头包括自我介绍，简单，说明访谈目的重要，说明大致流程简单，预热分为三个过程，对方的与工作与主题相关的工作经验重要，简单举例，筛选一个例子展开，

开场的目的是建立关系，激发专家分享动力，引入主题，

反弹的第1个过程是，c一讲概要定价值，

内容是请介绍案例的整体概况，参考记叙文格式，时间地点，人物事件起因，经过结果或star格式，目的是建立盖帽快速筛选案例是否与符合主题要求，是被访谈者以轻松方式展开故事，关键是不要轻易打断，让对方进入状态，根据需要按照star补充完整案例，

那这里呢，首先要提开放问题，以平实的方式，

对于有遗漏的地方按四大方式去补充即可，但是不要让专家自己去围绕star方式。

反弹的第2个步骤是分阶段找挑战，这是对业务价值流的一级流程的梳理，

内容是按照时间或逻辑可以把这个案例划分为哪几个阶段，哪几个关键决策点哪几个关键行动点，完成这个案例或每个阶段的主要挑战，难点和关键点是什么？

目的是分阶段可以按照时间轴对案例建立整体结构的挑战，可以明确深入访谈的重点挑战的背后隐藏着专家的经验，

关键是尊重被访谈者的划分方式，要去同时和对方确认对方的阶段与重点，根据需要提供搜集到的挑战点给对方做选择，

反弹的第3个阶段是戏还原深剖析，也就是c3，

它的内容是，首脑深度还原你当时具体是怎么做的，这是探寻关键行为为什么这么做，探寻关键决策如何，成效如何，

进行多维度剖析。第1种方法方案对比剖析，当时有没有考虑到其他方式，为什么没选？场景剖析，如果任务场景或条件发生变化，做法会调整吗？当然这两个剖析在遗憾里的时候不需要问，下一个是新老对比剖析，对于新人来说，对于新人来说他们在这个过程中容易犯什么错，你会有给一些他们什么样的建议？

成功案例，可以问如果有机会重新做一遍，你会调整做法吗？遗憾案例如果有机会重新做一遍，你会怎么做？或你后来做了哪一些补救和改进措施？

动机剖析一般人通常会怎么做？你和他们不一样的根本原因，动机信念是什么？

做以上访谈的目的是还原并深度剖析挑战背后专家的关键决策和关键行动浮现出专家的隐性知识，比如，如何识别并判断问题，如何定义目标，如何选择行动模式？这里的关键点是还原是基础，多维度剖析才更加有价值，要有耐心探索而不是评价。这里方法有很多种可选，但是要适度不要每种方式，每种场景对比剖析都来一遍，这样一般的专家都受不了，可以选两种，在轮流切换进行。

访谈的第4个阶段是对目标的经验。

内容，

结果评价，如果满意十分打几分，为什么

或与业界和企业标杆相比是一种什么样的水平？当初的目的目标是什么？和目标相比打几分，如果你期望结果是10分的话，你为他打几分，

原因分析，对于成功之处，主客观原因是什么？对于遗憾之处，主客观原因是什么？

经验总结，总体来说要坚持的是什么？要改善的是什么？不应该做的是什么

通过结果评价，让专家针对此事有针对性的进行打分，通过原因分析整理出可以复制的经验，客观原因造成的，一般情况下无法控制，主观原因造成的，一般情况下可以控制经验总结，是为了让专家持续进一步的总结整理，同时让韩专家在这个过程当中尽可能的感受到成就感，

访谈的目的是把各环节的专家经验进行整体梳理，

访谈的关键是以目标为基准，可以使被访谈者相对理性客观的总结。

访谈的最后环节是结尾，需要致谢保密性说明和预约补充访谈的说明，更重要的是要资料和素材库，

访谈练习，3~4人一组进行练习，围绕讲师问题，进行亲身经，经历过的案例，来进行萃取，一个人做专家两个人萃取专家。

小杰，好案例自己会说话，案例访谈中在哪里找金子？在多维剖析当中来找金子。解决问题的第2个步骤，挖金子，正反对比提炼输出经验。

为什么要提炼？假如个案分析是沙金的话，提炼内容是纯金，假如个案分析是珍珠的话，提炼内容是项链，把它有序有规划的串联在一起，

提炼两类精子，

第1类是成功套路，包括手的方面，方法，流程步骤，要点工具，包括哪5个方面，分析决策的依据，原理假设，包括新的方面，信念，动机，

第2类精子是新手雷区，

也就是说精子当中分为两类，一个是成功的套路，一个是

需要避开的，或者是新手的雷区，

如何提炼提炼的逻辑去进行第1部系统化梳理，第2部可视化呈现，第三步口诀化表达，第1步是把其中的关键的精子排出来，第2步是让精子以人们更容易接受的风险呈现出来，第3步是让大家好记忆，

系统化梳理模板，分为五大部分，任务场景，成功标准挑战，新手雷区和工作步骤，其中工作步骤后面分为4款内容，第1块是此步骤，活动行为第2块是工具方法，这两个合称为首的部分。

第2块内容是理由，原理称之为脑的部分，

第3块是动机信念称之为心的部分，

第2步，

挖金子的第2步是，可视化呈现。一般来说文不如表表，不如图不如实物，我们通过文图表实物的方式将内容进行，可以展现的呈现，

结构化可视化呈现参考，比如二维矩阵流程图循环图，

棱锥图，关系图，层次图，

第三步是口诀化表达。口诀化表达是为了快速记忆，高效传播。

口诀化表达的方法，英文字母法，比如说我们熟知的smart原则，s市，具体的specific，m是可衡量的，是可造的，都是相关的relevant，t是有时限的，time best，smart具体，可衡量，可达到相关有时限的

关键字法，比如课程设计逻辑时起和成长，通俗类比法，

通俗类比法，比如说管生还得管养，拿地标准是管生还得管养。异议处理是先跟后带拐大弯，坚决不能拐死弯，

顺口溜法，比如说，服务跟进。标准服务是基础，做牢主动服务是关键，做好感动服务是实际做深

数字法，比如体验式销售流程，一勾二完三套4级。

团队共创的步骤，根据界定问题的结果填写，任务场景成功标准挑战，结合案例讨论新手雷区对流程及整体原理达成共识，对流层下的步骤工具及理由达成共识，对动机信念达成共识，

谁负责提炼，是萃取师，个人作业还是团队共创，推进团队共创，

萃取的核心是迭代版本一不断的提升。解决问题的最后一个步骤是广应用，

是用于验证应用，先内侧，再外侧再推广应用，要先验证合规在验证价值观，在印证方法，有效性等等，合规是好理解的，价值观一定要负责，符合企业的文化价值观一贯的性质。

做验证是在组织经验提炼出来以后，需要向项目发起者和负责人进行汇报，验证这些知识点是否有针对性和概括性，是否需要进一步的深度挖掘，是否有错误的地方等等，

萃取流程的典型应用，工作指南，岗位操作，流程，岗位宝典，

岗位辅导，师傅，管理者，

案例阅读案例案例研讨，

课程在线微课面授课程，

要点回顾，组织经验萃取实施流程。

一选场景选题方向心关痛，场景规划参考情境微课，专家选择数量与标准，

2，定标准，兼顾长短期，4个维度，质量，数量，时间，成本，方法，专家团队共创，确认发起人，业务部门负责人，

三，找挑战，方法专家团队共创，

4，讲故事，收集两类案例，成功案例，遗憾案例，专家轮流分享以挑战为中心的4部访谈法，

提炼方法，专家团队共创与发起人确认，两个提炼成功套路，首脑新区借鉴框架，系统化梳理，可视化呈现口诀化表达，

六，应用验证审核应用

经验组织经验萃取流程当中的萃取关键与心态，

组织经验萃取的关键一个中心挑战，

两个阶段界定问题，解决问题，

三个挖掘关键行为，关键决策关键动机，

个性创造，借鉴框架，萃取个性化，

持续迭代，多轮修改直至完善，

萃取的心态，相信团队的力量，所以这里大部分是采用团队共创的方式，

相信流程的力量，所以这里第1个要点步骤是梳理一级流程，

相信迭代的力量，

所以一个版本出来之后，要通过不断的迭代测试来升级优化，

这里最重要的是，他的动机，新手上手很苦，我们帮助新手不那么苦，客户靠碰运气，我们帮助客户，靠经验，组织经验浪费，我们帮助组织，不再浪费经验，

有一个电影叫做后会无期，其中有一句话，听过很多大道理依然过不好这一生，

我们要的不是那种所谓的真理而是要的高级套路。

第四，第3部分内容请进课程设计。

快速进行课程设计。一勾二学三面4查，

首先勾起兴趣，其第二学方法，第三，实践本领第四，检查自己的收获，

练习讲师如何回答培训现场挑战性问题，按照工学练查的方式写出课件PPT，

第4部分内容，典型领域应用。

分组研讨典型领域首脑性如何体现。

反思收获，印象最深的，做过的，听到的，看到的有什么？

引发了什么样的反思？

应用计划是什么？

最终作业，反思已有课程中萃取成果的质量，

整理练习萃取全流程成果及过程，

开发优化一个过程。

重点回顾，组织经验萃取流程指引，三个专家，两大模块，6个步骤，界定问题，解决问题的两大模块，6个步骤，选场景，定标准，遭挑战，讲故事，挖金子，广应用。

第一选场景，

选题方向新官痛，场景规划参考情境微课，一个主题邀请6~9个专家参与共创，专家挑选标准，业绩稳定优秀，不靠天不拼爹，2/3为专家，1/3岗位提拔的直接领导，不要上下级，是参加最好自愿，建设性沟通，

第2个标准，

兼顾长短期，4个维度，质量，数量，成本，时间，方法，专家团队共创，确认发起人，业务部门负责人，第三是要挑战，

方法，专家团队共创，

第四，讲故事，收集两类案例，成功案例，遗憾案例，

专家轮流分享，以挑战为中心的4部访谈法，窒息，需要工具案例访谈提纲，案例整理和总结表，

第5座提炼方法，专家团队共创与发起人确认，两个提炼成功套路，首脑新区借鉴框架两头来凑，基础理论，专家经验，三个步骤，系统化梳理，可视化呈现恐惧化表达，工具，场景知识萃取模板，

第六广应用，多维学习资源开发，面授类学习资源在线学习资源嵌入工作室学习资源，辅导工具，学习资源多维应用，工具，情境化课程，快速设计资料包。

素材收集表，相关课件或模块，相关案例素材，真实点行完整具有挑战性，相关业务资料，如管理流程制度政策等资料相关操作手册等，相关经验总结，如相关专题汇报，工作宝典，领导汇报材料，项目成果汇报等，相关视频和游戏，需要明确哪个部分最好直接剪辑好，相关专业理论，专业书籍杂志，文章的需要明确具体章节或知识点，

素材收集类型及成果整理，理论资料相关的原理模型，方法论资料，流程步骤方法，工具诀窍华数的，案例素材，成功案例，遗憾里，

专家深度访谈提纲形式，

开场自我介绍说明访谈目的说明大致流程，对方简要介绍与公与主题相关的工作经验简单举例筛选一个例子展开，

西医讲概要定价值，

案例概况，请介绍案例的整体情况，参考记叙文格式，时间，地点，人物事件起因，经过结果，或style格式，如果与主题不一致重新筛选，如果已经指定某个案例此步略过，

西2，分阶段找挑战，阶段挑战点，按照时间或逻辑可以把这个案例划分为哪几个阶段，关键决策点，关键行动点，完成这个案例或每个阶段的主要挑战难点或关键点是什么？

西山系还原深剖析，

每个关键点

的BT c行动决策影响，还原剖析小结，

针对上述每一个关键点，逐一还原剖析小结，

首脑深度还原，你当时具体是怎么做的，为什么这么做？成效如何？

多维剖析，

遗憾案例不需要问下面的后两个问题，方案对比剖析当时有没有考虑过其他方式，为什么没选？苍井空如果任务场景或条件发生变化，你会做调整吗？新老对比剖析对于新人来说我们在这个过程当中容易犯什么错，

小结，成功案例，如果有机会重新做一遍，你会调整做法吗？遗憾案例如果有机会重新做一遍，你会怎么做？或你后来做了哪些补救或改进措施，

动机剖析通常是所有关键点访谈结束以后进行，你和普通人的做法，不一样的根本原因，动机信念是什么？

其次对目标与经验，

结果，评估原因，分析经验总结，

结果评价，如果满分十分打几分，与业界和企业标杆相比是什么水平？当初目的目标是什么？与目标相比会打几分

原因分析，打分依据对于成功遗憾之处的主客观原因是什么？

经验总结总体来看，要坚持的是什么？要改善的是什么？不应该做的是什么，

结尾

致谢保密性说明，预约补充访谈要资料。

访谈复盘，被访问者，是否舒服或不舒服哪些部分？哪些问题觉得舒服，哪些问题觉得不舒服，哪些问题对自己有帮助？对呗，对访谈者，是否发到亲子？哪些让人舒服不舒服？