职位设置，分类管理成为脑海中这几天的热搜，想对队伍结构进行一个优化，制定一个短期，中期，长期规划纲要，有计划、按步骤的一步步来完善提升，职位设置是关键，是源头，是第一道关口，要把好活水，也要开好局，走好第一步，这也涉及管理学上的坚持“因事用人”而非“因人设事”原则。即，以任务为中心，而非以人为中心。很多单位，是先有什么人，再设什么岗位给他去考，量身定做，不以单位队伍实际结构为准绳，不以做好单位职能任务为目标，对于队伍结构化建设一概不论，实属愚昧，实属无知，没有坚持事业为上。
为什么“因人设事”不能解决问题。是因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的。牵一发而动全身，我们不能为了替某人安插一个职位，而让相关的一大群人受到连累。这也是我们为什么要坚持“因事用人”的道理所在。打个比方，交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的人来凑数，即使这个人的名气远比其他大提琴手响亮。所以，衡量一个人的成就高低，应该按照实际贡献。不然的话，我们只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，我们也只会考虑“我喜欢这个人吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。因人设事还有个后果，一定会产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要公平和公正，否则就会赶走了好人，破坏了好人的干劲。
当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。以斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，但当他面对凯特琳这位天才发明家时，忍不住为他设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，也打破了各种常规。不过这种例外总是极为罕见的，它只适用于有特殊才能的人。现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不至于陷入“因人设事”的陷阱呢？大致来说，不外乎下面3个原则：
1.要设计一个“常人”不可能完成的职位。职位是人设计的，是人都可能犯错。有的职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，却永远找不到合适的人选。为什么呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，便注定了这是一个“坑人的职位”。一些知名的消费品企业，设置一个总揽全部营销业务（销售+广告）的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。就要求，做这项工作的人同时具备两种性格特点。这样的人，在世上是很难找的。如果一个职位，先后两三个人担任都失败了，这肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。所以，有效的管理者，第一项任务就是合理设计职位，一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任。组织的好坏，不是由天才来验证的。只有让“平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2.容人之短。高明的管理者，知道在用人所长的同时，必须接纳别人的缺点。西方谚语说：“仆人眼里无英雄。”与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但这不妨碍，英雄还是英雄，仆人看到的缺点，更不妨碍英雄在历史舞台上呼风唤雨。马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领，由于马歇尔用人得当，培养了大批有史以来最能干的军官，艾森豪尔威尔也是其中之一。经他提拔的将领，几乎无人失败，而且都是第一流的人才，掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。他用人时常问自己：“这个人能做些什么？”只要确定能做些什么，这个人的缺点就成次要的了。比如，马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，虽然巴顿将军有点自负，缺少军人应有的气质，但不能否认他是一位优秀的将军。其实，马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格。所以，有效的管理者会问：这个人如果担任这项任务，是否能表现得与众不同？如果答案为“是”，那就不必犹豫，继续重用。
3.有一套与众不同的考评方式。几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，并且很少被真正采用。人事决策的时候，谁也不会专门去翻阅档案，考评如同废纸。我看到一本书，里面有句话说得很到位：原来，所有的管理者都认为，考评制度是一件最令上级感到难堪的工作。如果一个管理者专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏上下级之间的团结。用错了地方，弄错了目标，考评就成了错误工具。但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则一个职务需要某人承担时，就没办法做出正确评价。有效的管理者，通常都有他自己的一套与众不同的考评方式。比如，考问自己：如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？这样的考评方式，虽然与通常的做法不同，却能更加客观地看待一个人。身为他人下属，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。
网友评论