<管理的实践>

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组织的精神，作为奖励和激励的酬劳中的一个例子“一位工程人员，多年来训练了无数刚进公司的工程师，其中包括四名用工程师，但是他始终待在基层，毫无升迁的机会，工程部所有人都知道他的贡献，却得不到公司对他应有的肯定。”这位工程人员如果最终没有获得特殊贡献应有的奖励，则会伤害基层默默贡献的员工感情，如果能及时为他在公司的薪金或者奖励制度上对他做一些相应的补偿，同时也将这作为一种文化的延续，却能提升企业的精神和提升绩效。对比起我们公司，只有相应级别管理岗位才有的待遇，在其他岗位似乎也可以效仿这公司最终的挽留做法，也可以有些更为超前的薪金制度，不要失去人心，不要让勤勤恳恳却无法晋升的工程人员心凉。

培养管理者，第一原则是必须培养所有的管理者，我们有没有将上层的喜好或者裙带抛弃，古人尚且有“任人唯贤”这里的“贤者”就是我们需要的人才，应当有相应的衡量标准去选择，对所有人一视同仁，当然举贤不避亲，只要能力才干符合管理者培养选拔的标准。晋朝谢安如果举贤避亲，不用自己的侄子谢玄也就难有“淝水之战”闻名青史了。

培养管理者是一项长期的工作，对于愿意通过自身努力和才知成长的未来管理者，都应当给予适当的机会鼓励、引导，或者系统提供相应的任务和挑战，让他利用自己的能力，充分发挥他的潜力，让更好地为公司、企业的明天做好管理的准备。