前阵子，看了咪蒙的一篇文章《注意，如何年薪30万的知识点来了》，发现两个问题：

第一，年薪30万在一线城市和二三线城市的概念完全不同

比如去年就有一条微博引起热议：

这个故事的大意就是博主的一个女同事去相亲，碰到一个装B的男子，号称自己年薪30万，让对方不工作跟他就行，结果这个谦虚女子硬是忍住没说自己收入两倍于这个装B男。给我印象最深的一条评论是这么写的：

30万在北京养一个全职太太...这是看不起北京还是看不起太太？

这让我想起了我岳父的弟弟的儿子（谁还没个在BAJT上班的亲戚呢），大学毕业进入腾讯深圳总部工作不到三年，根据丈母娘的温（yan）馨（li)提(pi)示(ping)，年薪早就超过了30万，最近交了个女朋友，他的父亲喜（yi)极(lei)而(xi)泣(mian)，准备卖掉家里的一间店面和两套房子，为他在深圳购置婚房。

第二，说到高薪高福利，大家都盯着互联网行业的几家大公司，不具有普遍性和可比性。

对于一线城市而言，年薪30万恐怕只能送自己一首“凉凉”，而对于二三线城市的小伙伴，好消息是，年薪30万还是有一点吸引力和竞争力的，至少你可以在相亲的时候大胆地说一句：“跟着我，有肉吃。”但是，你可能也会发现，嚓，怎么连个互联网的大公司都没有，就算有，可能也是专业受到严格限制的岗位，比如程序猿、工程师等等。

其实不是没有，只要你环顾四周，谁还没几个年薪30万以上的.......领导呢？

是的，在二三线城市要做到年薪30-50万，恐怕做个超级员工乃至超级变态员工是不够的，你必须实现职业的转型升级，走上管理岗位。

也许有人会举出一大堆例子，比如那个谁谁谁还不如我就是运气好、进公司早、有人栽培才当上了领导云云，如果你抱着这种思维，当然也许你是对的，但你恐怕一辈子都很难走上管理岗位，因为你永远管理不了比你能干的人。

不过即便如此，在不远的未来，随着技术的进步，组织的变革，人人都必然需要成为管理者。作为一个省会城市的HR，我访谈了公司十几个中层干部和老板，整理出了这份二三线城市年薪30-50万的知知识点，将来不论你是主动还是被动成为一个管理者，相信以下文字都会对你有所帮助。本文有点长，如果你觉得文字很烦，可直接跳至文末，我用一张表格总结了文本的内容。

一、超强的自我管理能力

很多人说到管理，第一反映就是管别人，毕竟我们的教科书给管理下的定义是： 同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。而在访谈中我发现，真正优秀的管理者，首先都有着超强的自我管理能力。说的直白一些，很多人自己都管不好，还想着对别人指手画脚（这一点也适用于我们的爸爸妈妈们）。

那么自我管理能力包括哪些呢？来自四个方面：目标管理、时间管理、知识管理、情绪管理。

我曾经在《做一个好的执行者，3步让你变得无可替代》一文中提到结果思维，目标管理能力其实就是一种结果思维，普通员工与优秀管理者的最关键区别就在于你是满足于把事情做了还是达成你的目标。比如如果让你筹备一个公司内部的小会，你会怎么做？很多人的做法就是发一个邮件通知，把会议的内容、时间、地点、要求告知参会人员，这件事就做完了。优秀的管理者是怎么做的？他会先思考，这次会议的目标是什么，然后判断哪些人是必须参会的，什么样的会议形式更有帮助，会议大概需要多长时间，如何在会议中引导达成会议的目标并在会后继续跟踪会议结果的落实。

其实如果没有目标管理能力，也很难具备时间管理能力。反过来说也成立，既目标管理能力强的人，一般时间管理能力也很强。很多人习惯先把好处理的小事解决掉，但好的习惯都是逆人性的，优秀的管理者紧盯最重要的目标，先拿出整块的时间处理重要的事，再集中处理小事，而糟糕的管理者一直都有忙不完的小事。

时间管理中其实隐藏着另一个能力，就是精力管理能力，很多人时间不够用，是因为不够高效，而不够高效的原因很可能就是精力管理没有做好。众所周知，优秀的企业家、管理者都是精力超级旺盛的人，但我发现，精力旺盛不是原因，而是结果，据我了解，那些优秀的管理者都非常注重养生、锻炼身体，一个同事不论前一天应酬到多晚（据说最夸张的一次是喝到凌晨4点），第二天6点都要爬起来跑5公里，对精力管理有兴趣的伙伴，可以参考《你缺的不是时间管理，而是精力管理（上）》《你缺的不是时间管理，而是精力管理（下）》。

知识管理能力用通俗的话说就是总结能力。有的小伙伴干起活来总是出错，错误率远远超出了正常人的范围，你说他不认真吧，但其实工作态度极好，甚至诚惶诚恐，你说他缺根筋吧，又好像平时挺正常一人。我就有个同事，老是出一些小错误被领导骂，到了需要靠药物才能睡着的地步，有一次又被领导批评，于是找朋友抱怨，在微信里把领导骂了一遍，结果回头一看，发给朋友的那条微信居然发到了领导的手机里......扯远了，其实老犯同样的错误，就是缺少总结能力的典型表现。不会犯错的人几乎是没有的，但那些少数走上领导岗位的人，过人之处就在于善于总结，总结之后这些所谓的隐性知识就会变成一种内化的能力不断地充实到他们的内在知识结构之中。说到这里，你就会明白，为什么大多数人工作了十年，却只是把一年的工作经验重复了十遍，而有的人，经过不断的总结迭代，其知识结构早已不可同日而语。

情绪管理能力可以说是区分优秀和一般管理者的试金石，也是我认为最难锻炼的一种能力。不信？你看看董明珠就知道了。

当然，这只是个玩笑，董大姐也不是乱发脾气，主要对事不对人，而且骂完人依然可以微笑地接受采访，骂人或许只是他的管理手段之一。而我要说的是，一个优秀的管理者，不会因为上司的责骂甚至误解，而把不良的情绪传递给团队成员。之前有个很优秀的同事，由于工作专业、责任心强，被提为处室负责人，按一般流程，一年后只要不出什么大乱子就能顺利转为处级干部，领导也很看重她，结果一切顺利正准备转正的时候，她自己提出希望做一名普通员工，走专业技术通道，原因就是她承受不了当领导的心理压力。

别以为领导都那么好当，那可能是因为你没坐上那个位子，站着汇报不腰疼呢。

自我管理的本质，其实也可以概括为两个字：自律。

之所以花了这么长的篇幅介绍，是因为这是作为一个管理者的底层能力。

二、超强的向上管理能力

说完自我管理，说说管人，但管人的第一步依然不是你的团队，而是你的领导。不要以为高层领导很闲，作为一个HR，由于经常和老板打交道，深深地感觉到，老板们都是日理万机，他需要考虑的事情太多了，而一个优秀的中层，很少会有“今天老板没有找我，太爽了”这样的想法，当然，如果你过分占用老板的时间，又说不到重点，还总觉得老板GET不到你的意思，恐怕迟早也得上黑名单。

关于如何向上管理，优秀的中层管理者是怎么做的呢？

第一、 主动沟通

高层领导不可能对每个部门的业务都那么熟悉、那么专业，不要指望高层领导总是思路清晰地告诉你要怎么做，那是作为一个中层领导应该对下属做的事，作为中层干部，你不再只是执行者的角色，很多中层干部之所以失败，就是只会简单的上传下达，当传声筒。简单地传达领导的精神，简单地宣读文件的要求，简单地把上级下达的任务适当扩大一些压下去。在日常中，这样的领导并不少见，也难怪在看文章的你总是感叹还不如做个领导了。

当然，这样的中层通常死得很快，虽然你以为这样不会出大错，出了大错上级背着，但上级心里的OS是：“我叫你去死你怎么不去死。”而下级心里的OS是：”压力都是我背了，活都是我干了，你凭什么拿大头，真不想干了。”

而在访谈中，我发现，优秀的中层干部都非常善于主动沟通，对于他们而言，高层就是自己的资源。主动沟通的本质其实是主动思考，他们通常能够在沟通中领会、吃透领导的意图，甚至帮助领导理清思路，纠正可能的偏差，梳理出公司整体战略布局、方向，并把自己的部门或团队的位置和职责进行明确消化，进而形成部门未来一段时间的工作目标和工作思路。

第二、任务分解和落实

有了工作目标和工作思路，普通的管理者可能就是简单的向下传达，结果过程中发现问题或下属捅了篓子，不知所措，更有甚者，年底回头一看或等领导想起，很多事情根本就没有推动下去。为什么很多平庸的管理者貌似很忙碌，却没有成果，因为他们总在救火，办紧急的事。就算作为下属的你，跟了这样的领导，恐怕也是有苦难言吧。

而优秀的管理者也不仅仅是简单地传达，而是会马上进一步细化方案、计划好时间节点、做好人员分工，按部推进，做好跟踪监督和节点的控制修正，从而保证部门的工作能够对公司的整体发展有所贡献，并且不会有所遗漏。当然，这个方案他会跟高层反复沟通确认，毕竟高层也是从中层过来的，很多你走过的弯路他早就走过，何必浪费这样的资源呢，而在我的经验中，每一个优秀的高管都是乐于分享的。

第三、 争取高层支持

有了具体的推动方案和落实之后，优秀的中层干部还会定期争取与高层沟通交换意见，工作没有走偏、跟得上整体协同的进度，并在关键节点争取高层的支持，比如与重要客户的会谈，争取高层的出席。很多人有一种误解，为了公司的发展，这不是理所当然的吗，还用争取吗？那我只能再强调一遍，平庸的管理者把高层当作魔鬼，我一个同事，副处级干部，50岁出头，其实完全已经财务自由，但到现在面对老板汇报工作依然会紧张到腿抖；而优秀的管理者则把高层的时间乃至精力当作一种争夺的资源，结果他们工作完成得很出色，而在高层眼里，他们的角色往往从一个好下属变成了一个事业上的好伙伴。

发现没有？主动沟通、任务分解和落实、争取高层支持其实刚好对应着目标管理、时间管理、情绪管理这些底层能力的延伸和应用。

三、超强的团队激励能力

谈到团队管理乃至团队激励，很多人第一反应是如何分工合作、如何界定岗位职责、如何提升团队效率等等，但通过对优秀中层干部的考察，我发现，管理大师的话不是随便说的：

情绪恰恰是目前我们人类最忽视的一个管理概念。情绪，才是第一产生力。 

                                                                                  ---宁向东的清华管理学课

那么，优秀的中层会如何激励团队呢？我总结了四点。

第一，以身作则

好的中层干部能够用工作的意义感和愿景不断激发团队成员成长的潜力。如果团队领导自身没有事业心和敬业精神，团队成员表面上不会说什么，但潜意识中一定会带上混日子的想法。我一定不会告诉你，我的领导自己从不加班而直接给我压任务让我天天加班时，我的心情有多么不爽。

团队领导对自身的利益看得淡一些、对自身的工作要求严一些，在长期的工作中会打造出一个勤奋敬业的工作团队。

第二、定期的谈心谈话

定期的谈心谈话有两个作用，一是把握员工思想动态，员工有了不良情绪、感觉自己受了委屈，日积月累，可能会导致双输，而谈心谈话可以增进理解，有什么思想苗头也能够及时把控，即使公司的发展在未来无法满足员工个人成长的需求，也能够通过谈心谈话做好预判、工作的安排以及人员的储备，做到双赢；

二是及时反馈，员工很多时候是希望上级领导给予思路方面的指导的，比如拓展业务的时候，是把重点精力放在渠道、大客户还是新单的拓展，工作中有没有什么做得不对的地方可以改正，从整体上看，其实大部分基层员工都有奋斗的热情，但也需要对自身的工作、下一步努力的方向有一个预期，否则容易使不上力。

第三、口头表扬

好的中层干部不仅擅长拍上级的马屁，更擅长拍下级的马屁。噢不是，是能够挖掘每一个团队成员身上的闪光点并给予激励，相比于工资待遇，口头表扬就属于双因素理论中的激励因素，一方面它能够提升团队的吸引力和团队成员的正能量，激发人的潜能，另一方面它能够帮助团队成员认清和充分发挥自己的优势，在团队中找准自身的定位。其实员工不仅需要工作思路的反馈，也需要精神的反馈，不仅需要物质的激励，也需要精神的激励。

曾经有一个领导跟我说：“为什么公司的同事都跟小孩子一样，还要哄的。”我当时心里的想法是，你自己不也需要哄吗？也许有机会我会写一篇《你以为职场是讲理的地方吗？》

第四、保持积极心态

好的领导干部能够保持积极的工作心态，善于与员工群众打成一片，这与领导权威并不相悖。

心理学研究表明，一个人情绪差的时候，他的工作表现一定差，而一个人情绪饱满的时候，他的创造力一定超强。多与积极的人一起，人也会变得积极，而领导干部的作用很关键，在考察中，我发现，一些中层干部自身情绪管理不佳，负面情绪较多，对同事、下属也比较容易急躁，而好的干部能够帮助引导改正错误，并主动承担，快乐工作。

记得曹德旺曾经在一个采访中说他从小父亲就训练他的微笑，要永远保持真诚，不能皮笑肉不笑。曾经有段时间，我老觉得领导脸臭，后来有一次上厕所照了个镜子，嚓，原来我的脸比领导还臭。

四、超强的团队管理能力

最后才是摆人头、分任务、提效率。

平庸的管理者最长犯的错误就是，自身专业能力不行，又常常鞭打快牛，哪些人好用就反复用，当甩手掌柜，而那些不太好用的，就凑合着用，把事情交给他们又不放心，于是，要么把快牛累死，要么把快牛吓跑。还有一种更可怕的，要么对下属不放心，缺乏掌控力，要么就是不会带人，或者目光短视，因为带人在短期内可能会消耗掉你很多精力，但是长期来看，凡事亲力亲为，把自己累死，把队员害死。

而优秀的中层管理者这么做：

第一、因材施教

团队管理的核心就是发挥团队的最大合力，产生1+1>2的效果。也就说，在带人之前，你得学会识人。有的人听话但能力不强，有的人能力强但不听话，有的人不循规蹈矩，但总能够解决问题，有的人一丝不苟，但很难让他去开疆拓土，总之，你得对你的团队成员了如指掌。

一个有远见的中层干部能够注意观察和记录团队成员的特点，分析他们的优劣势，因材施教，帮助他们补齐短板、发挥长板优势，并在团队工作中做出合理的“排兵布阵”，进而发挥团队的整体合力。

这话听起来简单，但是你会发现，有的领导，带的团队几乎都是一个跟他一样的人，这样的团队很难有大的作为，因为领导的能力就是团队业绩的上限了。

第二、用制度来提升效率

好的中层干部在效率提升上懂得运用例外原则，即把日常的工作标准化、制度化，不管是公司层面的、还是团队层面的，都会尽量形成规则和惯例，减少下属的请示汇报造成的效率低下，自身集中主要精力在例外事情的决策和处理上。

而在处理例外的事情时，他们会思考复盘，把每件处理过的例外的事情也逐渐标准化、常态化。

我之前跟过一个领导，就特别舒服，因为做任何事，他会先建立底层逻辑和原则，然后要求我拿个本子，把每次处理例外的请示都记录下来，并对照底层逻辑和原则进行修改，到后来，需要请示的事越来越少，因为大部分都变成了例行公事。

第三、敢于授权，做好传帮带

好的中层管理者在团队分工的时候，能够敢于授权，宽容团队成员的错误，让团队成员在事务的处理中快速成长。当然，这也是基于对团队成员的了解和对标准化制度的自信，你了解你队员的能力边界，你才能够放心地授权，而有了标准化的处理流程，就算出错也不至于有太大的影响，从这个层面上来说，这是一个环环相扣的过程。

当然，授权是一件短期会很累，但长期来看让自身轻松、员工成长、公司获益一石三鸟的事。

总结：

当然，以上要点并不是一个人身上的，而是集合了大家的闪光点，能做到几点已经很不错了，所以大家也不用过分焦虑。

也许我们一辈子也没有机会成为一个中层管理者，但正如查理芒格所言：

想要拥有一样东西的最好办法，就是让自己配得上它。

万一机会来临的时候，希望你做好准备，与大家共勉。