曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长 。曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。1998年获得美国伊利诺斯大学国际商务及战略学博士学位。曾博士自2003年起一直担任阿里巴巴集团战略顾问。
身兼理论研究者和互联网一线从业者两个身份，曾教授从淘宝的经历出发，与大家探讨，创业公司应该怎样走出从0到0.1的第一步？
什么是从0到0.1？
从 0 到 1 的概念，大家提了很多，《从 0 到 1 》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。
其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到 1 是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。
我想特别提出一个概念：0 - 0.1，这是很多企业很难通过的一关。他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。
我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。
这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。
在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。
你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的。
包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。
在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。
平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。
平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户，是今天讨论的重点。
还有一点是如何有效地试错，创新都要试错，是必须要花的成本，但是代价非常高。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢？
为什么要讲这个主题？以前讲战略，都以为都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性战略，我后来意识到，在不同阶段，战略的打法完全不一样。
公司战略的四个阶段
我把战略分成四个阶段：
0-0.1是战略尝试期；
0.1-1是战略成型期；
1-10 是战略扩张期；
10-N是高效执行期。
你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。
● 0-0.1阶段
核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是 Vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。
第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。
这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。
● 0.1-1阶段
到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。
● 1-10阶段
引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配。
战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解。战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。
0-0.1阶段，内核怎样夯实？
我们跟淘宝很多同事梳理过好几次，这次从新的角度有新的理解。
0-0.1 的阶段，我认为过了这个坎的象征是 GMV 过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿，马云也不知道为什么要过一个亿，但是模糊中感觉会发生化学反应。
06 年压力很多，逼着创新；07 年淘宝日 GMV 过亿，全年是 433 亿。这是 0-0.1 阶段。
到了 08 年，淘宝是 1000 亿一年，淘宝只排到第四名，前面是国美、苏宁等，但是这几家都没有超过 1050 亿，在 1000 亿上下徘徊。
到 2014 年就过了 1 万亿，这是爆炸期和膨胀期，能够跑得这么快，和 0-0.1 这个内核很夯实有关系。
我把日收入过亿作为 0.1-1 阶段的里程碑标志，因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱，平台才能赚钱。
我们引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。
这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把这个链接放在自己小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。
这是一套自动化的网络体系，不需要淘宝有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。
这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制，这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。
淘宝文化的“FUN”
第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家。
因为好卖家发现机会好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。
第二个阶段，搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都会脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情。
因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。
在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受 QQ 启发，虽然早期是想做出来跟 QQ 争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把 ebay 赶出中国的重要手段。
ebay 禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay 才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。
如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很FUN。
我问早期的人苦不？他们说玩得很嗨。
如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。
不断换引擎，不断升级换代
第三阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机会就去尝试。
到了第四个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。
这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态。
整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。
可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，马云也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？
只有换引擎，不断升级和换代。
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