《企业迷思：北大管理公开课 》
“第一篇 战略
迷思一 战略和管理：战略是头脑，管理是腿脚
许多人不解地说：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有工夫讲战略？我说，做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。
观点1 管理再优秀也代替不了战略
做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发，最终可能南辕北辙。当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有趁手的武器装备，再好的思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。
战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。做企业，正确的战略永远是第一位的。一个企业如果没有明确的战略思路，不从全局和根本上考虑问题，就会头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。
管理者是将才，是战术家，处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。
迷思二 目标和资源：从有什么做什么到缺什么找什么
美国桥水基金创始人瑞·达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理，做企业的原理是什么？具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。
从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维。今天，社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。其实，在一个资源社会、协作社会里，相对找资源而言，更难的是定目标。
企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。比如想上市，就要按照上市的要求整合优势资源组建新公司，想做水泥大王就得重组企业。如果没有清晰的目标，只盯着眼前的资源做文章，只顾低头拉车，只能是事倍功半。
用整合优化的方式做大做强
从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维，如何找到资源、如何实现效益最大化和效率最优化，考验的就是企业资源整合的能力。在做企业的过程中，我总结了一个整合优化的思路：
·整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。
·优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。
学物理、学化学的都知道什么叫临界体积，放射性元素堆到一定体积时就要发生链式反应，释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会产生集聚效应，一切源于你的想法。如果不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有效果。记得在2005年的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话：“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟，也很到位。
建立核心战略区和核心利润区，目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场。这就是战略。战略关乎全局，做企业不能盲目地开疆辟土，摊大饼，而是要有所侧重地主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，而不是面面俱到。战略就像为企业制图，任何地图都是有边界的，我们既要系统全面思考问题，知己知彼，又要勾画好自己的领地，并在领地里努力做到最好。
1979年北新从德国可耐福公司引进生产线，当时号称亚洲最大，设计年产能达2000万平方米，仅生产线的成型皮带就有400米长。
观点12 以适度多元对冲风险
后来，我到中国建材和国药集团工作，“有限相关多元”战略都起到了巨大的作用。比如，中国建材进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。另外，新型房屋是轻钢龙骨和石膏板的组合，风机叶片是复合材料的下游产品，两个新业务都是我们之前主营产品的延伸，都取得了巨大成功。国药集团也完成了从医药产业领域向医疗健康领域的延伸。我认为，企业在扩张过程中，若选择的业务没有密切的联系，最终会由于结构不合理而支撑不住，这是很多企业倒下的一个规律。
围绕卡脖子技术，在新材料领域加大科技攻关，铜铟镓硒薄膜太阳能电池、高档碳纤维、氮化硅陶瓷球及轴承、电子显示薄玻璃等产品都实现了工业化量产。中国建材新产业发展速度非常快，从前我们去地方谈的项目以水泥、玻璃居多，现在几乎都是新技术新材料。
对照“四问”，一项业务能不能做就有了基本判断。那这项业务能不能长久做下去呢？关键点位在哪里？还应牢记“四要”：
·一要风险评估。明确风险点在哪里、风险是否可控可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。
·二要专业协同。专业的平台公司要与现有业务产生协同效应，提升产业链综合竞争力。
·三要收购团队。重组技术就是重组团队，重组团队要重视收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易些。
·四要执着坚守。
在业务选择上，还要设定底线，也就是“四不做”：
·过剩产能项目不做。水泥、玻璃等过剩行业正在减量发展，因此要在品种上、质量上、产业链上精耕细作，而不是在数量上、规模上、速度上做文章。
·不赚钱的项目不做。一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。
·不熟悉的项目不做。如果一个项目，企业里没人熟悉情况、没人说得清楚、没人能做出清晰的判断，这种项目十有八九会亏损。
·有法律风险的项目不做。不注重法律风险的企业，很容易陷入泥潭。
所以，很多时候我问自己的并不是我们要重组哪些企业，研究哪些重组战术，而是我们有什么吸引力，怎么能被那些优秀的企业和企业家选择。关于如何做到这一点，我总结了三条经验：
·战略要有吸引力。企业要有清晰的发展思路，能让加盟者看到美好的前景和未来。
·利益上要有吸引力。通过先进的制度设计实现互利共赢，既要让大家获得眼前的重组利益，也要让大家看到重组后的长远利益。
·文化要有吸引力。要给予对方充分信任，让他们真正感到企业平台能够干事创业，如鱼得水，产生强烈的企业认同感和归属感。
另外，中国建材的重组有一个重要特点，就是在进行外部市场整合优化时，还同步开展企业内部的整合优化工作。不仅是把众多企业组织到一起，还要从市场控制力、企业效益、发展质量、协作融合等角度出发，通过深入推进集团管控和所属企业管理提升，对重组后的人员、市场、技术、品牌、文化等进行全方位的整合并持续改进优化，让各种资源发挥最大效能。
第二篇 管理
我觉得，管理其实并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法。搞管理要靠工法。工法的意义是什么？一是让管理有了抓手，有法可循；二是让管理变成一种乐趣。管理靠人，企业要想把管理真正做好，就得让干部们对管理产生浓厚的兴趣，把近似枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动，把那些优秀的管理经验提炼成简单易行的工法，让大家对这些管理工法耳熟能详，并从管理工法的拷贝中取得成效，在管理活动中找到乐趣和成就感。
做好质量工作，一靠制度，二靠方法，三靠工匠精神。
由此可见，管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。现在对企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要把管理授权给别人去做，自己花更多的时间、精力去面对不确定性。我经常跟大家讲，管理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手，既不是当官的，也不是传统的管理者，应该首先是个经营者，核心能力是经营能力。经营之道就是赚钱之道。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做一把手。一把手要坐镇经营，自己先做正确的事，再让大家正确地做事。如果自己要做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。
大家认识到，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑理顺了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得好的利润，就不能盲目靠放量降价，而是要进行产销平衡，要以销定产，要减产保价。可以说，限电事件是对水泥行业进行的一场市场教育、一场价格教育。
企业家精神是创新、坚守、责任
在2012年中央电视台年度经济人物颁奖晚会上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生给了年轻人四点忠告：一是专注；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。有人说中国的富人“富而不贵”，缺少对社会的回报，缺少西方的贵族精神。在西方，贵族不仅意味着财富，还意味着责任和担当。企业家要有“兼济天下”的责任感，不是自己富了就行了，而是要考虑怎么照顾到更多人。尤其是国企领导人，更要埋头苦干，淡泊名利。实现保值增值是国企的必尽之责，同时还要考虑能多缴多少税，多提供多少就业，使多少个家庭幸福安康，使多少个屋檐下有孩子的欢笑，这也是企业家精神。
第三篇 创新
我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。迈出创新这一步不容易，因为大家会有惯性思维甚至惰性思维，但不创新必然死亡，不能等到临近崩溃或站到悬崖边上才幡然醒悟。做企业要始终未雨绸缪，我们常讲红海战略和蓝海战略，一个市场中哪种产品赚钱，大家往往一哄而上，所以既要在红海中改变竞争思路，让红海变蓝海，又要时刻保持颠覆性创新的警惕性，不断寻找新的蓝海。
发电玻璃：挂在墙上的油田
薄膜太阳能领域有两个主要技术，铜铟镓硒和碲化镉。在碲化镉领域，太阳能电池做得最好的是美国的第一太阳能公司，它采用的工艺是蒸镀法，即用高温把碲化镉蒸汽蒸镀到玻璃上去。这种工艺成本很低，在美国，第一太阳能的发电成本居然低于火力发电。多家中国企业和地方政府找过美国第一太阳能公司，但美方出于种种原因没来中国建生产线。美国还有一家碲化镉太阳能电池企业，采用电磁控溅射法把碲化镉耙材以等离子方式溅射到玻璃上，形成薄膜电池。我们曾经希望引进它的技术，但也没成功。
2017年8月中国建材自主研发的第一块发电玻璃在成都下线，这块玻璃长1.6米、宽1.2米、重30公斤，面积是美国First Solar公司产品的2.67倍，产品规格做到世界第一。玻璃上均匀涂抹的碲化镉薄膜相当于百分之一头发丝粗细，正是这微米厚的材料，使玻璃从绝缘体变成可导电的导体，进而成为可发电、可回收、绿色环保的多功能建筑材料。这种玻璃触光就能发电，一块玻璃年发电260～270度，三四千块玻璃做成的墙壁，产生的电量相当于普通油田一口井一年产油可转化成的发电量，因此有“挂在墙上的油田”的美誉。建筑物消耗了全球超过40%的电力，如果装上发电玻璃，不仅能有效减轻光污染，还能够将外部能量转化为清洁能源，相当于自备发电站，这种颠覆性的新能源建材将改变历史。2018年4月，中国建材世界首条大面积碲化镉发电玻璃生产线正式投产。
发电玻璃研发技术难度大，我们进入这个领域后，仅用短短几年时间就做到世界领先，并实现了规模化量产，一个关键原因就是采用了协同创新的方式：中国建材与民企合作，引进德国技术，又结合了中德美三方科研团队的力量，这种创新的方式加快了中国建材在新技术领域的拓展速度。
实体经济是互联网的根
未来，中国建材将通过全球工厂管理的招投标来扩大业务范围，参与“一带一路”沿线国家各类企业的管理，从产品的“走出去”，转变为人才的“走出去”、管理的“走出去”，从硬件的“走出去”，转变为“软件”与硬件同时“走出去”。我们将把“智慧工业”模式应用到全球100条生产线上，把集团建成制造服务型、外包型、管理型的产业集团。
第四篇 文化
做企业实际上就是做文化，文化是企业竞争的决赛。联想创始人柳传志就对员工提出四个字的要求：入模、复盘。入模就是要认同联想的文化；复盘就是做完一件事，再检查一次，总结、归纳才能提高。
企业领导是文化领袖
以前考研究生时，英语试卷中有篇文章提到，小企业的成长靠管理者的行为影响和言传身教，大企业则是靠文化和制度影响人。这段话点明了大企业和小企业的领导人最大的区别。小企业领导人要身先士卒，做好榜样。就像铁匠铺的师傅，自己以身作则了，徒弟照葫芦画瓢，也不会有太大偏差。但是大企业管理幅度宽了，领导只靠言传身教是不够的，必须依靠文化、思想、制度来影响和约束大家。
关注员工的情绪和需要，学会尊重人、理解人、爱护人、关心人，这是根本的东西。记得女儿只有几个月大时，有件事让我很受触动。刚开始，我一抱女儿她就哭，爱人抱过去就不哭了，爱人告诉我，孩子虽小，但她是个人呀，你得和她交流。按这个方法再抱女儿时，我就全神贯注地看着她，跟她说说话，她真的不哭了。这说明人都是需要被关注和重视的。所以，我现在常和企业里的年轻管理者讲要善待员工，多去基层企业转转，多倾听员工心声，关心他们的生活。即便企业里最差的那个人，也是需要被关注、被关心的。如果企业对员工漠不关心，谁还愿意长久地待着呢？企业家要想清楚这些事情。
商科在校生不是说只学专业知识，而是要有相当广泛的知识面。德鲁克在《旁观者》一书中认为，商学院应设文学课，让商科的学生学学短篇小说写作和诗歌赏析。短篇小说长于刻画心理，反映的是对人的理解；诗歌赏析有助于理解情感。人和情感恰恰是管理工作的核心。对管理者来说，智商很重要，情商也很重要。我理解，智商是辩证分析问题、系统思考问题的能力，情商是理解他人的能力，如果只理解自己就没有情商。情商实际是互动交流，对人心理的一种察觉能力。
我在上海参观钱学森博物馆时，读到一句话：科学与艺术是相通的，科学与艺术的融通是抽象思维、形象思维和灵感思维三种思维共同作用的结果，科技工作者需要文艺素养，文学艺术家要懂得科学知识。做企业也是如此，管理和艺术可以相得益彰。《基业长青》作者柯林斯就讲，很有趣的是，大企业家往往喜欢一门艺术，看来艺术和企业是相通相融的。
近80岁高龄时，稻盛和夫受日本政府邀请，以零薪水出任日航董事长，用他独特的经营哲学，带领这家濒临破产的企业迅速扭亏为盈，浴火重生。稻盛和夫为什么能屡屡创造奇迹呢？有一次他到中国演讲时，将自己所有的成功之道概括为八个字：敬天爱人，利他之心。这八个字在京瓷和KDDI的发展过程中，以及在日航的重建中都发挥了巨大作用。敬天，就是按事物的本性做事，对自然、对人力以外的事情要有敬畏之心；爱人，就是按人的本性做人，以友善博爱之心对待人类；利他之心，就是做人做事要有利于顾客、员工、利益相关者和社会。稻盛和夫有很多著作，他的书里一点德鲁克、泰勒这些西方人的东西都没有，基本都在介绍“敬天爱人”“利他之心”“阿米巴经营模式”“作为人，何谓正确”“人为什么而活着”。这些心灵的叩问值得深思。
包容的经营哲学，概括为一句话就是：企业要实现与自然、社会、竞争者、员工的“四重和谐”。与自然和谐，是指善用资源，实施绿色、循环和低碳的可持续发展战略，为建设美丽中国、维护全球生态安全做贡献。与社会和谐，是指严格恪守商业道德，创造优良的产品与服务，自觉接受各方监督，努力打造阳光企业，创造阳光财富。与竞争者和谐，是指在市场竞争中力求双赢、多赢和共赢。同行之间，坚持理性竞合，摒弃恶性竞争；国企与民企应像一杯融合的茶水，你中有我，我中有你；大企业与中小企业，在产业链上要相互支撑，共同发展。与员工和谐，是指让员工与企业共同成长，充分激发和调动员工的积极性，让员工分享企业改革发展红利。
做企业需要包容，做企业家更需要包容。松下幸之助说过：“带领十几人的团队，言传身教就够了；带领几千人的团队，用管理就够了；而带领四五万人的团队，就要用思想去感化他们。”我觉得还可以加上一条：如果带领的是几十万人的团队，你可能就要双手合十，用一颗包容的心去拜托他们。大企业的领导者要有胸怀和容纳度，胸怀有多大，事业就有多大。
中国建材是全球水泥大王，我们在做水泥的方法上，实际进行了两个点位的创新：一个是企业的组织方式，另一个是市场的运作方式。关于企业怎么组织，我们选择了联合重组的方式。
从做工厂到做市场
领袖企业不同于一般企业，它就像雁阵中的头雁，方向感、大局意识、责任意识都要格外突出。领袖企业是行业系统的中坚，不仅要关注自身成长，降低成本，管理工厂，更要推动行业发展，引导政策，稳定市场。也就是，要从“做工厂”到“做市场”。按照传统思路，企业只要做好工厂、控好成本、扩大销量、增加品种就能盈利。但在饱和市场中，如果没有好的行业生态，企业只知冲冲杀杀，图一时之快、一己之私，即便内部管理做得再好，也不会成为赢家。
我总结了一个公式：广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理。也就是说，企业管理工作不应局限于企业内部，还要提升、拓展到影响企业效益的整个系统中。按照这一思路，中国建材在做好内部管理的同时，始终要求企业紧抓外部市场，开展核心利润区的建设，坚定不移地走市场竞合的道路，大力实施“价本利”经营模式。在市场竞合中，我们提倡“三不四千”精神，即“不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百计、千言万语、千山万水、千辛万苦”，各企业一把手深入市场一线，维护竞争环境。这些做法既推动了行业价值体系的重构和产品价格的理性回归，也使企业取得了稳定的经济效益。
我曾听一个水泥老板讲，我能赚钱，凭什么隔壁工厂能赚钱？我说，你赚你的钱，他赚他的钱，为什么总相互算计呢？钢铁厂老板、煤炭厂老板、房地产老板不照样赚钱吗？大家各赚各的，为什么对别人赚钱就接受不了？这种心态就不对。做企业要赚钱，但赚钱应建立在互利双赢或互利多赢的基础上，就是达人达己。自己获利也要让别人获利，自己富裕也要让别人富裕，做企业要有这种境界和情怀。
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