《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》第三节，开始学习关键绩效指标设计的过程，在六步法中，今天学习的是第一步：让首席执行官做出承诺、投入变革和第二步：培训内部资源来管理关键绩效指标项目。
第一步：首席执行官做出承诺、投入变革
当我们在发动重要的组织变革时，首先要确保的就是获得高层的支持，否则当行动起来之后，就会缺乏必要的资源支持。我们常常觉得，有个好的想法，高层要支持是理所应当的。但是，站在高层管理者的角度，日常事务繁杂，时间高度碎片化，重要的事情很多。要获得高层管理者的支持，不仅要靠一个精彩的想法或是策划，还要靠精心设计的谋略和技巧。
在这部分，作者给我们提供了一些非常具体的行动工具包，帮助我们有策略的获得高层管理者的支持。这些方法不仅适用于KPI变革，对其它人力资源相关的组织变革项目也会有启发。这本书假设的目标读者是“变革领导者”，在KPI改进项目中，变革领导者可能是负责绩效的HR经理，可能是HR负责人，也可能是要负责制定KPI的业务部门负责人。
在这一步里，作者把获得高层管理者的承诺和投入分为两个步骤，第一步要获得高层管理团队的承诺，第二步要就时机、资源和方法达成共识。作者进一步把这些步骤拆解成具体的任务。
一、获得高层管理团队的承诺，要完成这个目标，作者提出了变革领导者需要完成的六个任务。这些任务全部是关于沟通的。
1.电梯演讲
电梯演讲是用非常简短的语言，在一起上电梯的时间就能把要做的事情讲清楚，以获得关键人的支持。作为一个KPI变革项目，我们需要能快速说清楚公司KPI当前存在的痛点，这个新项目的价值，具体实施的方法等等，随时把握机会，获得关键人支持。
2.核心团队工作研讨会
相比于电梯演讲，核心团队工作研讨会是更为正式的形式，参加的人也更加广泛，包括公司元老、企业顾问等对这个项目起到关键支持的人。演讲形式是一个正式的、20分钟左右的陈述报告，比电梯演讲可以有更多的内容展开。例如，在描述公司痛点时，可以用近期发生的具体案例来描述企业所面临的问题和痛点，激发大家变革的动力。
3.任命促进者
当组织内部专业能力不足时，或者是组织内部的角色限制了变革推动时，一位外部的顾问是必须的。
外部顾问可以扮演项目促进者的角色，提供专业意见和第三方视角。作者特别建议在外部顾问甄选上要投入足够多的时间，投入40个小时进行全面甄选好过投入400个小时整理烂摊子。
4.召开核心团队会议
核心团队会议涉及15-30名来自不同部门，不同层级的员工，这些员工参与企业运营的核心活动，是KPI变革所需要依靠的核心力量。在核心团队会议上，大家要对绩效指标现在存在的问题展开广泛讨论，并就新的绩效改革方案进行坦诚客观的交流。核心团队会议由外部促进者主持，对KPI变革项目做全面介绍，会议的目的是希望获得核心团队成员表对变革的支持。
5.管理团队研讨会
促进者要向核心管理团队汇报KPI项目的设计和进展，特别要解释在评价指标方面的新想法，解释关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标之间的区别和联系，对关键成功因素、战略目标如何和KPI联系在一起做出解释。
6.每周汇报成果
7.邀请高级管理团队参加经验交流会。
这里强调向高层管人员及时汇报，持续互动，以获得高层管理人员的持续支持。
二、就时机、资源和方法达成共识
这里包括了一系列关键绩效指标团队内部所需要达成的共识，由于并不存在明显的阶段流程关系，更多是管理组织变革准备度的一些问题。在时机、资源和方法达成共识上，首先要考虑放弃哪些过往其实已经没有必要的项目，以腾出空间。其次，要了解企业目前的组织文化氛围适合怎样的绩效考评方法。然后，要选择适合推广的KPI变革部门，在初期最好限定在少数几个部门，在部门内要设计绩效变革团队。最后，项目启动起来之后，要确保16周内能够完成，但不同部门之间要有一定的灵活性。
第二步：培训内部资源来管理关键绩效指标项目
由于作者是作为外部顾问的视角来写的这本书，更多强调的还是在外部顾问的视角下如何做好项目。作者假设外部顾问专家占据更专业的知识和能力，但可以通过外部专家赋能于内部团队，最终共同完成项目。
在第二步，培训内部资源来管理关键绩效指标项目中，作者更多强调外部顾问向内部团队的赋能。然而，对于大部分缺乏外部顾问帮助下的项目而言，这个流程适用性可能会出现问题。
在这里，作者描述了一个相当理想的，建立KPI变革项目团队的工作流程。
首先，外部顾问要协助内部团队细致的甄选项目成员，找到那些工作能力强，愿意推动变革的人，并把这些成员抽调全职工作，在同一个办公室里办公，这些人员中要选一位精通业务的外部协调员。
然后，外部促进者要制定一个培训假话，帮助项目变革人员尽快掌握所需知识。接着，对现存绩效管理指标要暂停。
最后，要做好新的绩效变革的准备，包括对变革所需基本条件的检查，对新制度计划的制定等等。
这个流程相当复杂，对有经验、熟悉操作的外部顾问来说可以快速上手，把积累的套路复制到企业内部。然而，在缺乏外部顾问的情况下，内部负责人应当如何来做呢？这里有一些小建议：
1.搭建小而精的变革团队，团队成员越多，沟通和协调成本越高。
作者描述了一个理想的状态，有外部顾问的支持，能够抽调全职人员来工作，这些在绝大多数企业都是很难做到的，尤其在对人力资源不够重视的企业，要让业务人员放下手中的工作全职来做KPI变革项目是很困难的。兼职团队是必须的事情。作为变革发起人，自身就是有一定专业背景的业务人员或是负责绩效相关工作的人力资源人员，这时候以变革发起人再配备2名相关业务领域的专家，就可以开始开展工作了。
2.在做中学取代正式的培训。在外部促进者存在的情况下，正式的、外部的培训师可行的，因为外部促进者有系统的套路。
在缺乏外部促进者支持的情况下，大家都是在摸索中学习，更多是从做事的过程中学习，项目团队要定期复盘，总结项目中的得失，快速迭代改进。
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