合伙人时代

合伙人时代

资金和人力贡献兼顾

一家企业不应该单单按资金投人分配股权，还应该按人力贡献分配，人力不仅仅是一种资源，更是一种资本；

企业家在跟别人合伙创业时，不仅要根据资金投入分配占股比例，还要考虑人力贡献因素，最终结合各方面综合因素确定所有合伙人的占股比例。

经常沟通

合伙人之间一定要随时保持顺畅的沟通，经常性的沟通并不仅仅是因为责任，而是要让合伙人都能对公司发展有一个完整清晰的概念。成功合伙人的共同之处在于，他们对于公司具有相同的核心价值观、并坚信公司的成功高于一切。他们高度关注公司经营领域内的一切，以及公司能向人们提供什么服务，这些共同的信念让他们彼此信任、相信对方能做好分内之事，公司每天有大量的工作等着处理、如果你整天琢磨 你的合伙人在做什么，或是争论由谁来做，那企业永远也不会成功。

合伙人的标准

衡量潜力的第一个指标是正确的动机：乐于奉献的精神和谦逊的个性。他们不仅有上进心，希望个人能有所建树，同时也心存高远，愿意为高于自身利益的宏大目标而奉献。他们往往十分谦逊，争取努力做到最好。

除了正确的动机，作者还提出有潜力候选人应具备的四种特质：

第一种特质：求知欲。不断寻求新经验、新想法、新知识以及别人的反馈，以开放心态学习和改进。

第二种特质：洞察力。有意识地收集并准确理解信息·能够发现信息之间隐藏的联系并且将其关联起来，从而规划新的方向。

第三种特质：沟通力。善于运用情感和有说服力的逻辑进行沟通、引起共鸣，能够说服他人并与他人建立联系，善于传达具有说服力的愿景，并鼓励他人为组织做出更大的贡献。

第四种特质：意志力和决心，面对困难或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力，为了达到目标，奋斗不止，并能从巨大的挫折和逆境中恢复过来。

阿里巴巴创始人马云身上，这五大指标体现得最明显：

正确的动机：马云希望建立一个中国自己的电子商务网站，向世界介绍中国的产品、资讯和文化。他创业并不是为了个人利益，而是为了一个高于自身利益的伟大目标在努力。他有正确的动机。

求知欲：马云对新知识、新信息很敏感，是一个很好学的人。

洞察力：1995年马云在美国第一次接触互联网，意识到互联网能改变世界，人们可以在网上和全世界的人做生意。回国后就创办了"中国黄页，这是中国第一批网络公司之一，由此可见马云的洞察力之强。

沟通力：马云的演讲能力非常强，他能用语言描述一个愿景，能够感染、煽动别人，语言有很强的煽动性。他能让一群普通的人凝聚成团队，并让他们达成从来没想过可能达成的目标。

意志力：从一开始的翻译社，到后来的中国黄页，再到阿里巴巴，马云遇到过很多困难和失败。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不到后天的太阳。马云的这句话，证明了他的意志力完全符合高潜力人才的标准。

不以资金投入分配股权

股权分配没有一个公式或者一个模型能够适用于所有的情况。当创始人进行股权分配时，应当考虑以下几种因素：

谁执行的点子?在创业领域，一个公认的原则是，执行比点子更重要。在实现这个点子的过程中，谁做的多，谁就应该拿到更多股权；

全职还是兼职?如果一个联合创始人辞去原来的工作并且全身心的投入公司工作，而其他人仅仅是在公司兼职，那么兼职的合伙人应拿较少的股权。因为兼职的合伙人承担了较少的风险，同时为公司付出时间和贡献也较为有限。一般而言，这类兼职合伙人的股权应当少于全职合伙人持有的一半。

资金投入多少?如果一个联合创始人向公司投入了关健资金，你可能会觉得，作为回报，他应该获得额外的创始人股权。这个想法大错特错，创始人之间的股权分配最好是以每个人对公司的工作贡献为基础建行的。

股权应该拿多少

他们认为抢的股权数量，越多越好，他们只看历史贡献，不去考虑公司长期发展所需的持续动力。这种玩法，把优秀团队和后续资本进入公司的通道都给堵上了，把公司给做小了。

其实，股权应该拿多少，还有另一种算法，小米与阿里巴巴的股权架构，都良好地解决了公司业务发展所需要的核心创业团队、资本与核心战略资源的问题。小米1%股权=4.5亿美元，阿里巴巴1%股权=20.1亿美元，但是，如果公司本身不值钱，那么即使你占有100%的股权又能值多少美元呢?马云只持有阿里巴巴7.8%的股份，既没影响马云对阿里巴巴的控制力，也没阻挡马云成为中国首富。

创业团队是否要完全按出资比例分配股权？

在过去，如果公司启动资金是100万元，出资70万元的股东不参与创业，占股70%是常态；而现在，只出钱不干活的股东"掏大钱、占小股。已经成为常识。在过去，股东分配股权的核心甚至唯一依据是出多少钱。钱是最大变量，而现在人才是股权分配的最大变量。

很多创业企业的股权分配是根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的利益。创业初期，创业团队不好评估各自贡献，于是早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致了有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了公司大股东，有创业能力与创业心态、但资金不足的合伙人成了创业小伙伴。

全职核心合伙人团队的股权最好分为资金股与人力股，资金股占小头，人力股占大头。人力股要和创业团队四年全职的服务期限挂钩。

做一个资源的整合者

对于企业外部来说，股权激励的第一个作用是结合上下游，打通产业链。

过去是一个"产品为王，渠道为王的时代。谁占领了渠道，谁就是老大，谁能够通过渠道把自己的产品放在消费者面前，谁就具有企业的核心竞争力。过去，'我们比的是产品；后来，比的是产品的价格，比的是企业跟企业之间的竞争。但是，移动互联网时代的到来，颠覆了传统消费者的消费习惯，使竞争不仅仅在企业和企业之间进行，还在一个产业链和另外一个产业链之间进行。

有一家做女鞋的企业叫作"百丽，大多数人应该都听说过。这家企业没有自己的工厂，也没有研发能力，拥有的只是一个注册品牌，以及将其品牌资源整合能力。公司员工，每天的工作主要是扩张品牌、扩张市场，每天和下游的渠道沟通，但是以股权融资和股权捆绑的形式沟通。

下面的这些渠道代理商，如果卖百丽的鞋子，百丽公司不仅会推出一系列的支持政策和返利政策，还会根据你的销量给予一定的股份、配股。如果有一天百丽上市，这些股份都会变现。这些股东除了享受返利之外，还能够共同分享百丽在上市以后产生的更多企业估值的价值，拿到更多的红利分配。就是通过这样的一种机制，百丽联合了下游渠道很多代理商。对于渠道代理商来说，卖什么品牌的鞋都是卖，卖百丽的鞋企业还送股份，于是大家一窝蜂地开始代理百丽的品牌。不仅渠道代理商支持，终端零售店也支持，于是百丽很快在行业里面有了影响力。现在，西单和王府井都可以看到百丽的专卖店，在全中国有几百家百丽的专卖店。

当百丽有了这种下游的整合能力之后，便找到其上游生产厂家，要求厂家只能生产百丽的鞋子。厂家生产鞋子，除了享受成本价之外，也会得到百丽一定的配股，享受分红·····

百丽这家企业，通过股权激励整合了上下游。其他同行的女鞋都竞争不过，因为其厂家生产能力都是批量化，非常强大，同时其下游的渠道辐射面也非常广，百丽只要做好产品的品牌宣传就可以了。后来，这家企业在香港上市了，公司通过这种资本运作获得了丰厚的利润，然后将部分回报给上下游，成功带动了整个产业链。

绩效反馈体系

根据公司的实际情况，公司指定的绩效反馈应该遵循如下几个原则：

(1)经常性原则。绩效反馈应当是经常性的，这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正；其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。

(2)对事不对人原则。在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工的个性特点。

(3)多问少讲原则。我们在与员工进行绩效沟通时要遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20%的时间用来指导、建议，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。

(4)着眼未来的原则。绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈要集中于过去。

谈论过去的目的并不是停留在过去，而是要从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。

(5)正面引导原则。不管员工的绩效考核结果是好是坏，我们坚持多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在前行的过程中会得到主管人员的帮助。这样可以帮助员工把一种积极向上的态度带到工作中去。

(6)制度化原则。绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证其持久地发挥作用。

一件事，一群人，一张纸，一辈子

(1)创业起步时，最重要的不是商业计划，不是融资，而是选择合伙人。找合伙人是创业的第一个难关，因为合伙是处理人的问题，人的问题永远是最麻烦的问题。

(2)跟曾经工作过的人一起创业。合伙人不仅仅是同事，还需要共同经历磨难、彼此鼓励、品尝胜利。当合伙人有共同工作的经历时，将有助于创业团队坚实基础的形成，利于进行开放性讨论以及调整彼此的优缺点。

(3)明确分工，优势互补。初创企业，资金有限，每个人的精力更 是有限的，当市场上机遇闪现时，你发现其他创业者总要早于你出手。分工并规定彼此在自己所负责的领域享有最终决定权，这样可以帮你节省好多时间。如果团队中的合伙人，都可以集中精力于自己的领域，那么当机遇出现时就可以及时抓住，企业在创业道路上就会走得又快又远。

(4)彼此分享，筹划远景。花一段时间商讨业务愿景，彼此分享自己的观点并进行讨论。不要局限于大局，还要涉及文化、产品、企业行为以及人际关系等等。每发现一个共同点，都记入创业协议，将其变成企业愿景的一部分。

(5)制定规则，达成共识。合伙人彼此达成共识，会使许多事情变得简单，但是也无法完全避免个人纠纷的发生。将工作规则和原则落实到笔头上，形成白纸黑字，避免我们一时冲动犯错，也避免重复犯老错误。

(6)引入顾问，督导问责。写下你的见解和价值观是一回事，每天遵守协议又是一回事。在公司的董事会中引人第三方力量——导师以及顾问，监督彼此承担责任，可以帮助避免潜在的纠纷。富有经验且诚实可靠的导师，不仅能够为企业创始人制定问责制度，还能提供具有价值的建议，帮助企业获得潜在合作伙伴、投资者以及客户的社会认同。

(7)签署协议，明确约定。一纸协议，能够为每位合伙人提供舒适且公平的解决方案。但就像婚前协议，这最难进行讨论，不过一旦遭遇变故，这能够帮你省去好多麻烦。一份好的合伙人协议，应该对所有权、股份兑现、承担责任、离职散伙都有所规定。你在这份协议上面花的时间和精力越多，紧急关头其能发挥的作用就越大。

(8)财务透明，一清二楚。合伙做生意，钱是一定要谈的。刚开始，公司规模比较小，不愿意请会计出纳，可个人自己做账。去银行开 本存折，把两人合伙做生意的钱全部放人这本存折，然后做一本银行日结账。有的账目要做两本，每人一本。这样就能明明白白，防止发生经济纠纷。

合伙打天下，股权定江山。一件事，一群人，一张纸，一辈子：既是起点，也是终点；既是希望，也是祝福。祝愿所有的创业者，能够聚集自己的一群人，将所有股权合伙创业的故事浓缩为一张纸，用一辈子时间，做好企业经营这件天大的事!