（一）垂直一体化的战略分析
垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。它代表了企业决定利用内部交易或管理层的交易而非市场来实现其经济目标的方式。
垂直一体化的利益取决于企业采购或者出售产品和服务的数量相对于企业在这个阶段的设施所能实现的规模。
一体化的战略成本：克服移动壁垒的成本；运营杠杆升高；企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低；退出总成本更高；资本投资要求；截断供应商货源或客源的研究和专有知识；保持平衡，激励不足；管理要求差异。
前向一体化特有的战略问题：提高企业实现产品差异化的能力；获得分销渠道；更好地获悉市场信息，实现更高的价格。后向一体化特有的战略问题：专有知识；差异化。
垂直一体化决策的误区：（1）如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节；（2）内部开展的业务，成本都会低一些；（3）通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理；（4）垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务；（5）垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或下游业务单元的能力
（二）产能扩张
产能扩张是企业面临的最重要的一大战略决策，可以从涉及的资本数量或者决策问题的复杂程度两个方面来衡量。产能扩张是商品行业的核心战略。产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业目标，借此提升自己的竞争地位或者市场份额，同时避免行业的产能过剩。
产能扩张决策的要素：（1）决策企业增加产能的规模和类型的可选方案；（2）评估未来可能的需求和投入要素的成本；（3）评估可能的技术变革和过失的概率；（4）通过了解竞争对手对行业的预期，预测每个竞争对手的产能增加情况；（5）汇总上述因素决定行业的供应和需求平衡，以及由此产生的行业价格和成本；（6）总结产能增加的情况来确定预期的现金流；（7）测试分析的一致性。
行业产能扩张过分扩张的主要原因：（1）技术原因：大幅度增产；规模经济或者重要的学习曲线；增加产能过程的交付期较长；最小效率规模的提升；生产技术的变化；（2）结构原因：退出壁垒很高；迫于供应商的压力；建立信誉；一体化竞争对手；产能份额影响需求；产能的新旧和类型影响需求；（3）竞争原因：企业数量很多；缺乏能够服众的市场领导者；新企业进入；先发优势；（4）信息流：未来预期出现膨胀；假设或看法不同；切断市场信号；结构变化；金融利益团队压力；（5）管理问题：管理层的生产导向；风险规避不对称；（6）政府原因：不正当的税收激励；青睐于本地行业；增加或保持就业压力。
限制产能过剩的因素：（1）财务限制；（2）企业实施多元化战略；（3）在高层管理人员中引入具有财务背景的人员，替代那些具有营销或生产背景的人员；（4）环境污染控制成本和促进增产的其他新成本；（5）大家普遍认为增产后，行业未来存在很大的不确定性；（6）过去产能过剩的贻害未消。
先发制人的战略：（1）相对于预期的市场规模，产能扩张是巨大的；（2）相对于整个市场需求或重要的经验曲线，企业具有相当高的规模经济效益；（3）实施先发制人战略的企业拥有的信誉；（4）在竞争对手行动前，企业实施先发制人战略的能力；（5）竞争对手让步的意愿。
（三）进入新的业务领域
企业进入新的业务领域有两种途径：通过收购战略或者内部发展进入行业。
企业进入行业办法很多，主要取决于企业以更低的成本克服进入壁垒的方式：（1）降低产品成本；（2）低价买入；（3）提供卓越的产品；（4）发现新的小众市场；（5）进行营销理念创新；（6）使用其他分销渠道。
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