记得第一次去阿里参加培训，学习阿里的企业文化搭建与组织运营管理，当时老师说阿里最厉害的两个方面是：运营人与运营组织。运营人能理解，但运营组织，当时并不完全能领悟。今天茅塞顿开是因为参加阿里业务与POD的培训，也是参与阿里的第三次培训。
虽然没有进入阿里内部完整感受其运营管理，但在阿里体系下的渠道公司工作四年，也有机会接触这家互联网头部企业的组织运营管理的些许路径。印象深刻的有几点：
第一，关于设定目标。阿里给渠道公司的目标似乎一年赛过一年。当目标上调后，随之而来的是政策调整，最重要的杠杆是返佣比例的变化。需要渠道公司前往何方，在返佣上就进行倾斜，正可谓要先取之必先予之，从人力资源里的视角来看，阿里真是将绩效管理发挥到极致。
第二，关于组织与文化。阿里这个项目全国设100多家渠道公司，但文化却是基本相同。我们去同行渠道公司学习交流，发现从装修风格、沟通模式、组织设计、制度与流程等几乎雷同，直呼山寨小阿里。阿里在这个项目上，不仅仅顶层的组织建设相似，日常的运营管理基本实现规模化与标准化。日常运营的案例很多，比如：每周、每月、每季、还有特定的310、910、双11、双12等大节点活动，阿里均会推动所有渠道公司从启动会、茶点、日到单海报，激励政策、表彰、电脑桌面、口号、活动当天着装，都进行统一输出。所有这些日常工作的完成，阿里调用两支队伍：一是数据统计分析及跟进的渠道经理，二是营造文化激励人的POD。有时在想，论工作的内容并不难，但管辖的幅度稍广，高薪引进的人才，最要评估的应当就是其强大的沟通协调力，远程跟进能力吧。
第三，关于数据通报。不是一日一公布，而时一日多次更新，时时推进目标的进度，刺激未到单的小伙伴，到单海报的刷屏，数据报表的通晒都在赶着你前行。
第四，人文培养与发展。标杆的打造，优秀TOP的分享，几乎每天阿里将全国渠道公司，最优秀的选手请出来进行全国线上培训分享，所以在培训方面，阿里从无止境，每天一分享，定期组织优秀的小伙伴到阿里游学，组织管理层到阿里总部进行季度总结会及同行之间的交流会，同行刺激同行，快速推动全国渠道商的成长，也涌现了一批批优秀青年。
第五，谈谈阿里本身组织的变迁。在公司的四年里见证了5个渠道经理的调动，渠道经理所负责的区域业绩不好时，会调整（换区域或优汰）；业绩好时，也会调整（晋升），这种移动人的方式，确实让我看到了阿里组织的活力。所以，激活组织，要从激活人开始，调整是其中最有效之一。
向阿里学管理，一直在路上。
今天就写到这里啦！
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