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管理变革必然会打破组织现有的平衡，在新的管理模式重建平衡的过程中，难免会产生效率降低、成本增加、内部冲突甚至团队流失等问题，这些问题会使得人们对管理变革的态度变得复杂，对其进程感到忐忑不安。的确，很多企业家在做出管理变革的决策时，最担心的并不是货币成本，他们愿意为了企业的进步付出金钱的代价，但他们不能接受混乱和混沌的状态，不能接受企业打破了现有的稳定但又没有建立起新的秩序，更无法忍受团队从此对管理变革和组织创新失去信心，对组织丧失信任，甚至对决策层无情地嘲讽。因此，常常有人戏称：“不变是等死，变革是找死。”
事实很明显，无论是管理层还是基层员工，面对管理变革，都需要一个适应的过程。一般来讲，这个过程越长，企业付出的成本就越大。那么，缩短组织的适应过程，就是组织变革成功的关键。在这个问题上，哈佛商学院终身教授、变革大师约翰·科特（John P. Kotter）给了我们启发，他在《变革之心》中指出：“变革失败的主要原因就是我们在变革中过于关注变革项目本身，而忽略了变革管理过程中的变革领导力。”换句话说，OKR实施的关键在于领导者本身。
保罗·R.尼文将OKR定义为“一套严密的思考框架和持续的纪律要求”。思考框架就是一种方法，而纪律要求就是习惯。将OKR输入组织，就像培养孩子养成好的学习习惯和学习方法。而对于培养孩子而言，重要的不是教什么内容，也不是用什么技术，而是对孩子客观的期望，对孩子成长规律的正确认知。要科学规划、以身作则、持续关注、循序渐进，当孩子有了好的习惯，理想的结果也就自然呈现出来了。OKR对企业的管理者也有同样的要求。
科学规划
首先，企业应当结合自己的发展战略和团队状况，有选择地制订实施方案，有节奏地制订实施计划，而不能盲目地全盘照搬他人的成功经验或教科书上的条目，从而平衡好现在和未来的关系、稳定与发展的关系。其次，由于OKR的实施是有步骤渐进式的推进，那么就不排除有的部门先受益，有的岗位先承受压力。一旦产生不平衡，组织的合力就可能被破坏，产生“拔河”的现象，因此在设计方案时也要平衡好局部和整体的关系。
以身作则
很多企业在实施管理变革时，决策层都会付出大量的精力和时间进行调研和论证，并且在导入时积极动员。然而遗憾的是，在导入后，决策者就将其交给某个职能部门统筹，进而使其成了大家眼中的管理和控制的工具。而一旦使人们产生了这样的认知，就背离了OKR的基本理念和价值观。OKR不是管理控制的工具，而是激发活力和创造力的武器，它与企业的战略、文化一样，是必须由最高层践行的管理系统。“身教胜于言传”，企业决策层的身体力行，是最好的承诺。领导层自己的行动，不但能真正展现公司的信心和决心，而且还是对员工最有力的号令。企业最高层的率先垂范，也会让员工真正感受到上级与自己是在一起的，感受到温暖和动力，杜绝懈怠和敷衍。
持续关注
领导者们深知，在管理变革的推进过程中，一定会有问题产生，因此大家也会积极关注这些标准、流程的运行状况，力图发现障碍并予以解决，从而保证管理变革成为它应该成为的样子。管理层也清楚，变革可能带来资源分配的不平衡，因此他们会关注各类数据，尤其是分配数据，希望保持平衡，避免对员工和组织的伤害。管理层所关注的这些问题都是有价值的。不过，这些并不是最重要的事。事实上，对变革造成最大影响的并非权力的分配和收入的差异，而是人们的不适感。这种不适感对变革的消极影响最深刻、最持久、最具传染性。OKR虽然看似简单，但它与中国大多数企业在长期的经营管理过程中所形成的习惯存在很大的差异。这种差异所造成的不适感，会影响人们对OKR的认识，甚至会打击人们的自信心。习惯的养成是需要时间的，利用好时间，可以加速好习惯的养成。这种习惯的养成，需要管理层持续地关注变革对人产生的影响。
循序渐进
在企业导入新管理模式的过程中，我们常常发现这样的现象：领导层在导入初期很兴奋，对新的管理模式寄予厚望；随着问题和矛盾的产生，质疑的声音也会不断出现；最后，因为没能及时解决问题，管理变革往往陷入进退两难的境地，决策者要么置之不理，采取放任态度，要么承认失败，回到原点。我们发现，几乎所有的领导者都有急于求成的心态。这本身无可厚非，一方面管理变革必须能够促进业务的发展，如果迟迟不见效，恐怕团队也不会再给力；另一方面，管理变革本身会占用一部分工作时间，多少会影响在其他工作上投入的时间和精力。可事实是任何工具的使用都存在一个熟能生巧的过程，再好的工具，如果没有足够的实践，就不可能运用得很娴熟，充分发挥其威力。任何习惯都需要一点一滴地积累。管理者必须尊重管理的规律，要知道“冰冻三尺非一日之寒”，而解冻也不可能一蹴而就。管理者应当有打持久战的思想准备。这并不是说OKR难以适应中国企业的土壤，而是说，组织应当持续保持自我革新的能力，让组织的管理不断精进。因为，正如人们常说的，“未来唯一不变的就是变化”。
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