一、管理本质
管理的本质，即通过下属的工作来达成结果。说的在明确点，就是靠下属的工作来为自己赚钱。
因为，人世间赚钱法门，除了投资这种纯靠智商+信息差，实现一个人赚大钱的。其余均构建于“流量×转化率×客单价”的基础之上，然而：
a、可持续增长的获客体系
b、可持续优化的转化体系
c、可持续完善的产品体系
这一套“基础设施”的设计与实施，仅靠一人实现：
月入几万，有戏；
月入十万，极度困难；
月入百万，难于上青天；
所以人是社会群居动物，通过人与人的组织协调，实现一个又一个目标。站长某些思维，在很多场景下并不可取，比如要干个啥事，第一反应是“自己单干”，而不是“可以跟谁合作 & 可以找谁来干”
二、管理象限
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既然大哥要通过小弟的劳动来拿结果，所以大哥的首要职责，就是让小弟变得牛逼。因为：
a、团队的天花板，来自管理者；
b、下属变得牛逼，管理者才能腾出时间，去突破天花板；
儿时崇拜诸葛孔明，不但多智近妖，还TM能鞠躬尽瘁死而后已。长大后明白，这是1%的精英，给99%的屁民树立的正面典型。
虽然鞠躬尽瘁，但七次北伐失败，国库空虚，也因为鞠躬尽瘁，所以诸葛死后，蜀国人才匮乏。累死了，但事（恢复汉室）没办成，虽谋事在人，成事在天，蜀自有某些国情在此，但换换方式，或许会做的更好。
为帅者当各司其职，让小弟的去鞠躬尽瘁就可以了，若大哥也事必躬亲，那这团队要乱套了。
所以大哥的精力，大部分应用在“想事+让小弟更牛逼”上
三、要教学&监督
让小弟变得牛逼，就需要让小弟去做事、去想事。
小弟把某事搞砸了没关系，大哥可以去教，但不能将“执行该事”纳入自己的工作范围，因为：
a、小弟没有获得充分的学习机会，无法变得更牛逼
b、小弟以后会把难搞的、搞不定的包袱扔给大哥
c、有一个小弟仍包袱，就会有第二个小弟仍包袱，产生连锁的负面反应
所以小弟做事，大哥要监督：
a、让做的不好的小弟，变得更好
b、让做的好的小弟，维持现状
所以小弟想事，大哥要教学：
a、帮小弟重塑三观，提升思想上的格局，摆脱技巧层面的束缚
四、如何教学&监督
小团伙管理，靠制度；
大团伙管理，靠价值观与文化；
大团伙，本渣渣不懂，没管过那么多人。但小团伙，还是可以扯一下。
管理制度设计，既要提升小弟的主观能动性（主动+被动），同时也要惩治小弟的劣根性。明确一些，就是：
一要，满足小弟愿景（主动），让他认为：
a、在个人上，通过努力，有资格拿到期望中的利益
b、在政策上，通过努力，允许让他拿到期望中的利益
二要，给予压力与监督（被动）
三要，工作质量及时反馈，工作结果奖惩分明
1、监督：针对主管的周报制度
周报内容：
a、本周干了啥，结果是什么，是否达成预期
b、达成预期：执行中碰到什么问题？如何解决？如何避免？（常见问题录入FAQ）
未达成预期：做CAPD复盘（检查原因→纠正问题→再计划→在执行）写入周报
c、下周目标
d、下周计划
发送人群：各业务线主管，周报主送上级，CC同级业务线主管，CC本业务线基层
主送上级，上级针对每条业务线主管，进行评价（优、中、差）、补充、建议，为了：
a、让主管们，学习上级想事的思路
b、让主管们，产生压力（因为抄送同级主管和自己下级，得到差评很丢人）
c、让主管们，明确高层目标，做自我调整，打配合战
抄送同级业务主管，为了：
a、让主管们，同步其他业务进展
b、让主管们，相互监督
抄送下级基层，为了：
a、让基层们，学习主管的做事方法
b、让基层们，了解业务现状
2、监督：针对基层的日清日高
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让基层，下班前发送“日清日高表”，主送主管，抄送同级基层，主管做调整、补充、评价，并于明日早会面对面反馈基层，为了：
a、让主管，明确执行层面的每日进度，针对自己周报目标，做对应调整
b、让主管，了解每个基层的状态，日报写的很应付，一般心态上存在问题，应采取措施
c、让基层，学习主管做事的方法
d、面对面反馈，大概率消除误解，因为基层只理解业务的局部，对上级的反馈容易产生偏差
管理层定期对主管询问：
a、XXX是谁在搞？
b、目前进度/数据如何？
c、存在什么问题？哪天达成结果？
答不上来的，第一次私下批评，第二次公开批评，第三次扣除当月绩效。
3、监督：主管&基层的月度考核
a、主观能动性：设计绩效指标，每月拉出数据，Top1~TopN排序，公开全体。怕丢人，是主动做事/想事的动机，并且张榜频率要高，每月都有丢人的机会才可怕。
b、奖惩：271原则，连续三次进入月度绩效前20%的人，进入涨薪名额；中间70%的人，维持；末尾10%的人，第一次培训，连续两次降薪，连续三次开除。
c、绩效制度写入入职合同。这样，如果想让某人走，又不想赔偿，可以给他定天文指标。
d、奖励公开表彰，找出业绩优秀，且符合价值观的员工，树立典型
4、监督：任务板
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要打配合战，高层细分需求到主管，主管拆解需求，形成任务下发到基层，每个人的职责和期限，在会议中敲定。
但光敲定不行，人是有惰性的，需将每个人的进度可视化：
1）找个白板，划出5列：项目名、任务、进行中、已延期、已完成
2）团队每个人，将会议中明确的个人职责，写在便利贴上，并标注姓名，贴于白板“任务栏”中
3）任务状态变更，则将便利贴粘入对应的状态栏
4）上级每日验收下级任务进度
这样一来：
a、项目处于哪个阶段，谁优先完成，谁拖后腿，一目了然
b、规定的期限内未完成任务，会在白板上公开，形成紧迫感
5、教学：针对基层的FAQ
流程：新人提问 → 老人解答 → 上级评价&补充&修正，最终内容落入FAQ
因为：
a、新人得到解惑，老人趁机回顾，顺便磨合团队内部关系
b、即便有人离职，经验已经留下，会减少新人的学习成本
6、教学：交办
上级交办需求/任务给下级：
a、上级对下级说明具体事项（让下级明白要做什么事）
b、上级让下级复述事项（检查下级是否真的明白）
c、上级对下级说明此事目的（让下级明白为什么做）
d、上级让下级做应急预案（让下级学习“想事”）
e、上级让下级说明要如何做此事（让下级学习“做事”）
从带头大哥，到打杂小弟，均按以上五个步骤，交办任务，因为：
a、防止下级对上级下发的任务，理解错误
b、防止下级因为不清楚任务背景，导致执行中产生偏差
c、让下级主动学习“想事”
d、让下级主动学习“做事”
7、人员晋升：360度全面考核
因为人之本性，见人说人话，见鬼说鬼话，千人千面，人员晋升考察，不宜只听单方面人群进行评价。
比如主管晋升经理：
上级评价此人，看能力；
同级评价此人，看胸怀；
下级评价此人，看人品；
上中下全问一遍，都OK，则可以晋升。
五、有人不想干
MBA讲团队管理第一步，确定组织架构，即：
a、明确在什么位置
b、明确负责什么内容
c、明确对什么结果负责
以上三点，细分到每个人，且不许交叉负责、不许集体领导、不许范围模糊，有点像麦肯锡MECE那套
上述，对新组建的团队还好，因为每个人入职前，已经清楚自己要做什么。
但随着业务发展，因：
a、原先工作内容的基础上，增加新的工作内容
b、原先的工作内容取消，改为新的工作内容
c、长期重复同样的工作内容
d、....
等等原因，导致有些小弟产生“不想干”的情绪。
若某小弟的周报/日报开始出现“对付”的情况，就说明已经产生了“不想干”的苗头。
因为：不想干 → 干的少、想的少 → 周报没得写 → 开始对付 → 东拼西凑，找一些零碎的活写进周报。
所以周报/日报，除了监督和教学，还有随时掌控小弟心理状态的作用。
不想干，一般因为：
1）干的不爽：a、团队融合 b、丧失兴趣 c、能力不足
2）钱少
若是能力问题，要加强教学，并定时监督；
若是态度问题，要激发兴趣，并随时监督；
若是性格问题，要加强沟通，或准备换人；
若是钱的问题，要协商目标，并予以期望；
一手拿着刀（监督），一手拿着钻石（利益），刀要尖，钻石要大，让小弟认为：
a、个人上，通过努力，有资格拿到钻石
b、政策上，达成目标，允许让他拿走钻石
六、小团伙凝聚力
小弟为什么要跟着大哥干？职场酒场，道遍千言万语，只有一句是真：
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