企业是其赖以生存的价值网中的一个点，不管是人还是企业，都生活在一个网里。
价值网与颠覆式创新
《创新者的窘境》有这么一段话：
真正决定企业发展方向的是市场价值网，而非管理者。真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者就是识别自己赖以生存的价值网，这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
001 一个好的组织结构，它的每一个部门都应该是为了和社会某一价值网的某个分支对接而设置的。
002 一个失败的组织结构，是管理者按照自己的需求设置的。
谈颠覆式创新为什么要先谈价值网？
因为很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了。搭载在新的价值网上的企业，实现了颠覆式创新。
就好像你是你的社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，也锁定、限制和束缚了你。
同样的创新放在不同的价值网当中，就会有截然不同的结果。
价值网的三大要素
价值网率至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢捆住一个大企业。
001 客户
企业的第一目的是生存，而生存必须获取资源资源，资源是客户提供的。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
所以，资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。
002 对手
做企业很多时候对手对你的刺激是直接刺激，两个人与其说是互相竞争，不如说是跟竞争对手构成一个网，互相做为参照物，谁也离不开谁。所以我们应该警醒，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是竞争对手。放下贪婪愤怒，这真的要靠智慧。
003 投资人
因为资本所要求的增长是个魔咒，在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。而小市场一旦启动爆发式的增长，大公司就再也追不上了。
组织心智
为什么很多优秀的公司失败了？
管理学的书会告诉我们是管理出问题了，但《创新者的窘境》里说：
良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的原因。
管理的好的公司往往与现有的价值网紧密对接，整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有的价值网。公司的资源配置，组织架构设置，财务评估方式都是如此。以上因素加在一起，长期循循环下去就形成了“组织心智”。
一个组织的心智模式一旦定下来就很难改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
所以我们这些普通人的机会，就是看到新崛起、新展开的价值网。而新的增量市场就是一个新的价值网，就像诺基亚和苹果，其实诺基亚早就在开发新的智能手机了，并且性能开发的很好，但诺基亚对手机的定义是通信产品，而苹果对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去完全一样的产品，但代表了两张完全不同的价值网。
诺基亚遇到苹果也叫遇上了非连续，什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。新崛起的价值网，才是新大陆。
什么是颠覆式创新？
颠覆式创新最重要的标准就是：
是否开启了一个新的价值网？是不是到了“新大陆”？
也许它一开始很小，但一旦开始，就不可逆。
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