联想起初并不被看好的IBM PC收购，在顶着质疑的目光一段沉默后得到了一份满意的答卷。
可以说，抓好机遇是联想获得成功的一大推动力。IBM PC在IBM公司占有相对小的份额，虽然PC业务毛利很高，但面对同样高的成本，终是亏损。而IBM前期卖出的部分硬件业务也都有了很好的业绩。正是这一点，让联想更有了收购的欲望，识别出这个机不可失的机会。联想与他的团队实地调查时充分采集有效信息，并做保守的评估，作为决策依据。诊断出IBM PC亏损的主要原因是成本问题，而对于这一点，联想是有足够自信的。联想也收集了各位教授专家的意见，，并发现专家所担心的问题都在自己的考虑内，并已有了相应对策，更是增加了收购的自信。
收购的利处颇多，但风险还是存在的。新公司成立后，不乏有些终于IBM的老客户会对新产品持怀疑态度，员工也会因此部分流失，还有最重要的双方业务合作问题，这就需要采取相应措施来规避这些风险。利益与员工发展方面，原来IBM PC部门并不占主导地位，而在联想他们就有了充分的发展空间，而且联想并不是一个纯粹的中国企业，而是完全的国际企业，这将使员工感到轻松愉快。另外，在柳传志调查和谈判深入后，发现双方工作语言是共同的，双方的业务是互补的，这也为收购后的成功奠定了基础。联想前期目标长远的ERP业务整合使其脱离了老旧企业，走在时代前沿，促进了双方后期磨合。
综合以上，联想的并购基本是按照预定步骤实现的，并购前把并购目的、战略步骤、出了问题的应对措施一一想清楚。联想与IBM的博弈不是简单的“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作，可以相互促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品，实现共赢。
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