良好的沟通对于各级管理人员来说都是一项关键技能。这些言语模式将帮助您每次都清晰地传达您的信息。
在当今的工作文化中，鼓励人们使用反馈作为一种工具来识别工作并帮助确定可能阻碍其进一步发展的领域和盲点。但是，反馈也是实现一个完全不同的目标（建立更牢固的关系）的重要工具。
每当我思考个人发展和进一步提高领导力技能时，我往往会参考盖洛普创建的一个能力框架，其特点是领导力的四个领域：战略思维、执行力、影响力和建立关系。建立关系的能力并不是在MBA课程中教授的，对很多人（包括我在内）来说也并不自然，然而，当一个人成长为领导者并开始控制广泛（呃）的组织资源时，它就变得至关重要了。你需要接触的组织边缘越多，你对他们的影响能力就会变得不是你的执行能力，而更多的是你影响人们的能力，而这又非常依赖于你与他们建立的关系的质量。
在工作中发展强大的人际关系的策略有很多，这方面的文章也有很多。但有一样东西，应该是每个人的工具箱里都有的。一个触手可及，并且在当今企业文化中被广泛使用的文化和流程要素：反馈。
人们很少会在他们不太关心的领域给您反馈。
获得真实的反馈是一个独特的机会，可以了解什么对你所接触的人很重要。这是一个了解他人价值体系的机会，并利用这些知识来建立或改善与他们的关系。我将分享我的三个关键学习如何最大限度地发挥反馈潜力，以进一步促进你在组织内的关系。
比方说，你收到的反馈是这样的： “我明白你不可能对所有事情都进行深入研究，但我认为你对不太重要的项目情况认识有时会有点肤浅”。现在，你可能同意也可能不同意这句话，但你绝对不应该做的是争论这句话–尤其是不要试图提出一些例子来说明他们对你的认知是不准确的。一个人可能会因为他们的想法而大错特错，但这其实并不重要。
通过争论，你只会切断今后获得真实和诚实反馈的渠道。可能还有人对你的沟通、领导风格或执行力有同样的感觉。你是否要和他们每一个人谈话，试图解释为什么他们的看法是错误的？
从反馈中可以学到两点：
这个人在乎什么。在上面的示例中，他们深切关注自觉能力，因此显示信号表明您处于全面领先地位，无论多么小都有助于与他们建立信任和关系。
您（未）发送了哪些信号来营造这样的印象。是什么让你的能力被稀释/削弱了？我们都有自己强烈的意见和认知偏差，更多的时候，除非非常直接和强烈的信号，否则不会通过这些障碍。你可能会认为自己在做事，但除非你了解到对方期望的信号是什么，以及目标在哪里–否则你只是在打防弹衣。
如果你不是一个令人难以置信的大而重要的项目的关键部分，在这个项目中，唯一重要的是交付它，你的任期的成功通常将取决于你所创造的社会资本，就像取决于你的优点一样。
我的妻子曾经告诉我–“我可以多走一英里路，去了解你是否是个混蛋，或许只是没有被正确理解。但我对你有投资，我和你有孩子。其他人没有。”
现在，我并没有把 “你被人如何看待 “和 “去建立你的品牌 “划上等号，我个人认为，建立自己的品牌与这里需要的是一个整体的档次。重要的是–人们很少会只了解你如何（即在多大程度上）贡献了影响力，尤其是当你被期望在多个地方创造影响力的时候。
微妙一点，但要始终意识到，是你要确保别人看到你是如何帮助别人的。反馈对于衡量这种看法是否存在，以及在多大程度上存在–或不存在–有很大的帮助。通过使用反馈，你将了解别人对你所创造的影响的看法是否与你对自己的看法相同。
反馈的文化使你很容易根据自己的需要对其进行工具化。然而，你不应该依赖提供反馈的实际组织过程，因为它是围绕着一个完全不同的问题–绩效评估而建立的。
你必须建立自己的流程，让人们尽早、真实、持续地给你反馈。默认情况下，人们出于各种原因对诚实和直接持谨慎态度（这也是为什么组织反馈过程总是匿名的原因），所以你需要努力穿过他们的护栏–这需要时间。
从小处着手。这对显示你的自我反省是非常有用的，所以你可以例如要求反馈一次会议是如何进行的（”我认为我可以把问题陈述做得更短一点，更有针对性，似乎大家在中途就失去了我……”）。
被认为是一个欣赏建设性反馈的人，人们就会很乐意多开导你，在更大更重要的事情上反馈你，因为你会增长他们的信心，认为你能够接受。
利用反馈来了解你所接触的组织边缘人深深地关心什么，使你能够有效地建立关系从而建立社会资本，进而创造机会来增加你的影响力跨度。组织越大，影响力的跨度比控制力的跨度更重要。
如果说在职场中，你应该经常、定期地问一件事– 不是 “我能为你做些什么”。只要问出反馈就可以了。
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