概念：为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动.项目整合管理包括：选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案；
1.制定项目章程
概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程；
明确定义项目开始和项目边界，确定项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持；
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员、或项目组合治理委员会主席或授权代表；
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
项目工作说明书（SOW）：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。主要包含：
业务需要：会在商业论证中，进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证；
产品范围描述
战略计划
商业论证：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
项目经理负责确保项目有效地满足在商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求。
项目章程主要内容
项目目的或批准项目的原因；
可测量的项目目标和相关的成功标准；
高层级需求；
假设条件和制约因素；
高层级项目描述和边界定义；
高层级风险；
总体里程碑进度计划；
总体预算；
干系人清单；
项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
委派的项目经理及其权责；
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2.制定项目管理计划
概念：定义、准备和协调所有子计划， 并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划
确定项目的执行、监控和收尾方式；
本过程将产生一份项目管理计划。该计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过程（见 4.5 节）进行控制和批准；
包含内容：
项目基准：范围基准、进度基准、成本基准；
子管理计划：
范围管理计划（见 5.1.3.1 节）；
需求管理计划（见 5.1.3.2 节）；
进度管理计划（见 6.1.3.1 节）；
成本管理计划（见 7.1.3.1 节）；
质量管理计划（见 8.1.3.1 节）；
过程改进计划（见 8.1.3.2 节）；
人力资源管理计划（见 9.1.3.1 节）；
沟通管理计划（见 10.1.3.1 节）；
风险管理计划（见 11.1.3.1 节）；
采购管理计划（见 12.1.3.1 节）；
干系人管理计划（见 13.2.3.1 节）。
其他：
项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
项目管理团队进行裁剪的结果
关于如何执行工作以实现项目目标的描述
对如何维护绩效测量基准的完整性的说明
干系人的沟通需求和适用的沟通技术
为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等
项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
3.指导管理项目工作
概念：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。
工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值；
包含：
已完成的工作；
关键绩效指标；
技术绩效测量结果；
进度活动的开始日期和结束日期；
变更请求数量和缺陷的数量；
实际成本和实际持续时间；
项目管理信息系统：属于事业环境因素
会议：分为三类：
交换信息；
头脑风暴、方案评估或方案设计；
制定决策
变更请求：
纠正措施
预防措施
补救措施
更新
4.监控项目工作
概念：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
监督：贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进
控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
工作绩效信息：工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系， 进行整合分析而得到的绩效数据。可以作为项目决策的基础。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
分析技术：
回归分析
分组方法
因果关系
根本原因分析；
预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；
失效模式与影响分析（FMEA）；
故障树分析（FTA）；
储备分析；
趋势分析；
挣值管理；
差异分析
工作绩效报告：为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件；
包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、 推荐意见和情况更新。
5.实施整体变更控制
概念：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
实施整体变更控制过程贯穿项目始终， 项目经理对此负最终责任。需要通过谨慎、持续地管理变更，来维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果。
CCB：应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。
CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定；
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更；
配置管理活动：
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
6.结束项目或阶段
概念：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程；
主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作， 为开展新工作而释放组织资源；
项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。
由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因；
实施活动：
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；
为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动；
为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动。
组织过程资产更新：
项目档案
项目或阶段收尾文件
历史信息
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