99/150的汪叫兽
首先，这不是一篇讨论供给侧改革的文章。供给侧改革是国家转型大战略，其内涵深刻外延丰富，还是留给师兄们去考虑吧；其次，这也不是一篇讨论供给侧改革中技术问题的文章。相较于纸上谈兵，落地实操或许更有益处。这里的“技术”指的是创新中的科学技术，本文希望讨论的是供给侧改革大背景下的科技、企业、ZF和资本之间的协同可能性。
已持续30多年的持续高增长正在逐步转型的过程之中。全球排名第二的经济体不太可能再依靠“复制”模式保持增长。环顾四周，已经没有什么可以再被拿来复制的了。剩下还没有被“复制”的要么非常难以被复制（例如基础性的前沿学科），要么不会让别人再复制了（例如敏感的领域） 。既主动也被动的，中国进入了原创时刻。
根据麦肯锡的研究，创新有四种不同的类型，也是从易到难四个不同的阶段。第一阶段是“用户驱动型创新”，即通过为C端用户提供新的体验和价值来创新。在这一点上，我们已经做得相当出色。从新想法到商业化的过程不断在被缩短，这得益于庞大的人口基数带来的高速模式“迭代”；第二阶段是“效率驱动型创新”，即通过创造各类工具提高运营效率来创新。目前资本市场上越来越受关注的企业级服务类企业就属于此类创新型；第三阶段是“工程驱动类创新”，通过使用先进技术和配合相应的工程设计来实现创新，如所有人都翘首以盼的“工业4.0”。我国的高铁技术上即属于此种类型；最后一个阶段是“科学驱动型创新”，是通过对基础类学科的研究而带来的创新。在资本市场上，投资人比较能够看明白的是第一和第二阶段创新，越往后越专业，越无法预测。目前我们在用户驱动型创新阶段已经走了大半程，几乎所有用户场景的创新领域都有无数的创业企业，蓝海逐步变成了红海。第二个效率驱动型创新阶段已经来临，在这个阶段上能够成功的企业不少都有多年“蛰伏”的经验。没有长时间的积累，创业者不容易做出真正提高效率，解决用户痛点的好产品。继续走下去，将进入创新的深水区。如何提高在第三和第四阶段的创新成功率，目前还是一个的问号。在这一个阶段，需要面对的挑战并不少。大量落后的产能，逐渐老化的知识和价值观体系，资本市场的短视，复杂的经济环境等等，都是下一步创新路上的拦路虎。一刀切式的宏观方案并一定会很快见效，我们可能需要在中观甚至微观层面上来做点文章。
本文对进入深水区提供了一点实操建议，适合如下类型的读者：
- 转型中的龙头企业和上市公司
- 正在考虑如何转化研究成果的科研院校负责人
- 苦恼中的各地招商办主任们
- 关注技术创新类企业的投资者们
痛点很多，所以机会也很多。有的痛点可以用“一对一”配对的方式来处理，另外一些则需要多方配对才能解决。这如同配一剂中药，要考察不同味药之间的相互制衡和协同关系，达到最终理想的综合效果。现在摆在面前的矛盾是这样的：
- 企业：增长乏力，对创新和转型有需求，但是不敢大规模投入
- ZF：需要同时在避免经济动荡和加速落后产能淘汰之间取得平衡
- 资本：已经习惯了“短平快”或“稳保底”的盈利模式，短期内对于投资期限、期望回报率和风险等的偏好是不太可能改变的。资本中的“旧钱”部分更是如此
- 科技：原创性的科技需要大量的投入和耐心的孵化，而技术开发者们却难以找到与之相适应的长期资本。科研院校拥有着大量的技术，但是这些技术离商用化往往距离遥远。不少技术的诞生也并不是瞄准着的商业化，而是“职称化”，使得大量研究经费可能最终没有产生预期的效果
这里我们可以看见两对直接的矛盾：
- 企业与ZF：ZF如同牧羊人，但是“羊”不肯走，因为他们害怕
- 科技与资本：科技创新的长期性与资本的短视性无法调和
这些矛盾进而产生了间接的不调和：
- ZF希望扶持产业但是效果不理想，而产业需要技术升级，但是技术的效果太慢，资本不愿意跟进，企业转型陷入僵局
- ZF希望扶持科技，但是科技的转化速度不快，对其他方没有吸引力，进而造成科技难以商业化
- 地方ZF也是一种“基金”，也是有期限的。如果对当地的投入不能在一定期限内产生效果，那么自身动力也会下降，容易从求“财”（经济的实际增长）转向去求“名”（经济的“名义”增长）
其实，所有人都在做“风险投资”。
假设会有一种“解药”，那么大概需要有这些效果：
- 对ZF：让淘汰产能变得更加愉快
- 对企业：让企业更愿意拥抱技术
- 对科技：让商业化更加简单快捷
- 对资本：让资本更愿意主动投资
一言以蔽之，有没有办法尽可能不改变所有方的“本性”，但是降低所有方的风险，让协同效应带来利润的“自由奔跑”？我们尝试性地给出三个方向。
[裂变式去产能]
产能如何去？凡是落后的产能都要去掉？去掉产能是否意味着关闭企业或者让其自生自灭？很多人觉得这个问题要问ZF，而我们相信只有企业自己才能够回答。这里的道理很简单。企业希望被“去”掉吗？我想大部分企业是不愿意的。那么不想被“去”掉就是企业想要的结果，所以企业应该为此“负责”。然而，不“去掉”也活不下去了，那该怎么办？我的建议是换一种“活法”。对企业做“分解”，把没用的去掉，把有用的留下。这个事ZF干不了，因为ZF不了解你的企业。
裂变式创新：将一个封闭系统分拆成多个开放系统
哪些是有用的，是不过时的，不容易被当成落后产能去掉？产品会落伍，所以产能会被淘汰，但是渠道和客户则不会。产能要被淘汰说得是产品要被淘汰，与客户无关，客户是永远有需求的。所以首先不应当被“去”的是企业的客户资源。除此以外，任何企业都有管理、经验和人才，这些也可以再被用于新的场景。即使是产能，也并不意味着一定要被“去”掉。产能通过一定的调整也有可能用于生产其他的产品。所以并没有严格意义上的企业破产，只有企业重组。企业要“重生”，可以使用“裂变”模式将企业的各类资源予以分拆，并重新组合后进行“内部”的或“内部+外部”的创新尝试。这种重组可以很简单也可以很复杂，最简单的方式就是将客户资源拿出来“分享”，不涉及对企业的大规模重组。这些资源可以用来鼓励企业内部的创业精神并孵化新的商业模式，也可以“投资”给企业外部的创业团队。无论是内部孵化还是外部孵化，都是成本较低、风险较小的“重生”方式。“裂变”模式的好处是实现“微痛”转型。
[孵化式科技创新]
根据麦肯锡的研究，我国每年耗费2,000多亿美元在研发上（仅次于美国），拥有30,000多名科学与工程类博士，每年申请专利接近100万个。这么多的研究成果，有多少最终成为了现实？虽然我们没有准确的数据，但这个数字一定是不高的。科技创新的产业转化率不高，原因有很多。其中一条是“没法转化”，另外一条是“快不起来”。
长板理论：把长板发挥好，而不是老去弥补短板
一个简化的商业模式包括四个方面：产品+客户+成交率+团队。除却自身动力和愿意，一个研发者要将其技术商业化，需要备齐以上四个方面。而研发者往往不擅长从事管理和营销工作，所以我们会看到很多科学家创业失败的案例，因为他们踏入了自己并不擅长的领域。研发者要将技术快速实现商业化，我们的建议是将不擅长的“客户+成交率+团队”工作“外包”出去，外包给那些其他都有，就是没有产品的合作伙伴。谁有这样的资源是不言而喻的。研发者与转型企业之间实现了一个长板对长板的价值交换。在备齐“客户+成交率+团队”的情况下，研发成果转化的成功率显然会有提高。最后剩下的问题是产品本身，因为技术不等于产品。技术如何变成产品，这需要企业与研发人员共同工作形成方案，改变部分研发工作的流程，“按需”研发而不仅仅是“按论文”研发。
技术转化商业，也需要附着点。没有应用价值的技术大部分（虽然不是全部）是没有意义的。这造成了大量研究经费和商业机会的浪费。另一方面，企业与资本市场却在非饥渴地寻找着优质项目，可谓冰火两重天。最近我们遇到一个这样的案例。一所国内知名大学研发出一种完全环保的新型储能电池材料，后被某海外公司发现，试用后逐步大规模采购。该种材料可以将无人机的续航能力从分钟级提升至小时级，而且从生产到使用的过程完全环保。这样一种技术并没有在国内找到合适的买家，但被该海外公司相中并拟以几百万元的对价买断。这样的案例相信并不是个案。长期以来，我们对自己的技术研发能力并不十分自信，这一点看起来正在发生翻天覆地的变化。并不是技术研发能力不够，而是技术转化能力不够。从商业和投资的角度，这里可能蕴藏着大量的机会，亟待更多的企业家和投资者们去发现。
技术最好的附着点是资源丰富且已登陆资本市场的企业。资本市场是发现价值的地方，一旦价值被发现，短期内就会在市值上予以体现。这使得研发者和技术使用者能够提高商业化的速度并在过程中即获得合理的回报，而对投资者而言，拥有前瞻的眼光也为他们在短期内带来了收益。
[定向式产业扶持]
以色列大部分的地区缺水，但却拥有世界上数一数二的农业技术，其中最为国人所熟悉的当属“滴灌”技术。孵化如同种田，要高产就要精细化作业。ZF的产业扶持也一样，越来越需要精细化。一要看“土质”，即当地的资源禀赋，不同的“土壤”适合种植不同的“作物”；二要用好“肥料”。无论是政策还是资金，都是宝贵的资源，是有限的资源。要发挥出最大效果就要“省着点用”，如“滴灌”般去用。如果做不到“滴灌”，也应当尽可能“定向”。撒胡椒面式的扶持往往起不到好的效果，而应当将资源相对集中地运用到“值得”扶持的企业身上。帮助少部分企业，加快优胜劣汰，可能要强过帮助所有企业。扶持也是一种“投资”，ZF这家“风投”要做好其实挺不容易。首先，你需要懂得很多行业，也得看得懂模式和团队；其次，你只能在一定的地区内做投资，如果区内没好的“项目”你也得投；最后，你的投资期限一般来讲就是5年，还没有“+2”的说法。在这种非常不利的条件下要实现投资“退出”并获得足够回报，更加需要精挑细选和精耕新作。
过往的扶持大部分是直接给补贴，现在的做法是把补贴变成投资，通过引入优质基金管理人的方式将这些钱以基金的形式投资给需要扶持的产业。问题是基金管理人与ZF之间还是有一些利益冲突的问题，特别是在一些稍微偏远的地方，基本上没有优质的项目，所以要求基金管理人将资金投资在当地的做法可能并不十分管用，会产能逆向选择的问题。有没有更好的办法？我们的建议是让当地的龙头企业/上市公司来做基金管理人，或者与其他专业机构组成联合基金管理人，而不是去找不了解当地情况，在当地没有下过“筹码”的陌生人。以长三角周边为例，一些有着丰富上市公司资源的地方正在积极实践这种做法，并取得了一定的效果。
多方价值交换：如同多人一起打麻将
问题还没完。有了资金和管理人，但是找不到项目怎么办？就算找到了，项目方也不见得愿意在当地扎根，ZF还是不能完全实现发展产业和招商引资的效果。这个问题非常普遍。投资这件事等于“募+投+管+退”，如果以龙头企业/上市公司作为基金管理人，那么在资金募集、投资退出和项目管理的部分层面上都不再会是大问题，最后只剩下一个问题就是“投”。上哪里去找项目？优质的项目全部靠抢，都叫做“别人的”项目，只有孵化的项目才是自己的。拥有一种技术，不等于拥有一个“项目”，但加上充沛的“客户+成交率+团队”资源，就可能成为一个真正的项目。所以，与其寻找项目，不如创造项目，创造属于自己的项目。
ZF将资源“投资”给资源密集型企业（如上市公司），以其为“附着点”去孵化新技术并在当地落地。剩下需要被“去”掉的其他产能，通过鼓励裂变式创新予以拆散重组，将依然有用的资源汇聚在“附着点”上，并借助上市公司在资本市场上实现所有方的共同“变现”。在这个安排之中，资本支持科技创新的意愿得到增强，因为投资的退出难度降低了。所有方的风险都下降了。这，就是答案的全部。“技术+”供给侧改革希望实现技术方、企业方、资本方和ZF方的多方协同共赢局面。
可以想象，在实操中实现多方共赢局面并非易事。我们还需要解决几个重要的落地执行问题：
[谁来搞出这个模式]
新的局面由谁来牵头？上面所讲的这个模型是一个“多边平台”的商业模型，需要同时考虑多方“客户”的诉求。现实中，由院校方、企业方、资本方或ZF方作为牵头方的模式均有实例，其中的任何一方都可能主动发起这种多边模式。另外一种是由其他方牵头发起，即一个新的参与者完全以平台组织者的身份出现，发起并协调各方促成共赢局面。
[谁来干技术商业化]
无论是学校的教授还是其他技术研发者，大部分都不是商业模式专家，可能缺乏商业经验，在技术商业化的过程中容易处于谈判的不利地位，“委曲求全”地接受了一些不公允条件，并为未来合作的破裂埋下伏笔。在技术和商业社会之间，还需要有一个中间地带。在这个地带“游走”的人需要同时具备技术专业性、商业敏感性以及必要的领导、协调能力。是的，事情要成还是要落在靠谱的“人”上。
[谁有经验拿来分享]
可喜的是，我朝永远不缺人才。无论是“多边”的平台还是“高能”协调者均在民间均有。有一些这样的平台或团队以官方或者半官方的院校研发中心或独立创新中心的形式出现，不仅仅在为企业嫁接国内技术，也在嫁接境外技术的过程中发挥着积极作用，在技术商业化、企业资本化的方向上也已取得了一些成果。这个“生意”虽然难，也有门槛，但是“有得做”。这类的平台需要在人才培养、信息撮合、商业协助和资本支持方面成为多面手。多边平台除了可以独立组建以外，也可以由利益相关的各方共同组建。经验告诉我们，这类平台的组织者应当注意如下一些关键的成功要素：
- 区域局限：聚焦在一定的地理区域之内。因当地ZF、企业以及两者关系的不同，在复制多边模式时需要因地制宜地做出调整
- 牛人经济：平台可以聚焦在某个或某几个技术门类上，并配备一些技术型“门面”，以“牛人站台”打造前期影响力。这对于加深科技、企业、资本的深度融合有着重要作用
- 领袖风范：技术转移的成功与否与“附着点”的领导人，即企业家直接相关。裂变式创新需要有远见、有胆魄、心态良好并渴望改变的企业家。我们相信这样的企业家才能够带领经济走向新的繁荣
如果这些有益的实践被证明是成功且可被复制的，那么在“供给侧改革”的成果清单上应该会有你我的名字。
本文也得到了友人“丁老板”的建议、鼓励与支持，在此表示衷心感谢！
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