Day 2484：学习

企业内部用的管理系统，本质上也是软件系统，一般规律就不表述，重点说下特殊的地方。

1. 最重要的一点是，弄清楚关键的利益相关者是谁，他们在公司里的话语权是怎样。比如老板提说要做一个目标管理系统，他通常不会直接管，而是让其他人来具体负责。
   负责人因为话语权的不同，需求把控就会相差很大。此外，目标管理系统做出来，各业务部门主管要用，普通员工可能也要用，他们也有话语权。如果是 CTO/CIO 主推，由于他们是核心层，所以比较容易确定当前阶段需求的核心点是什么，并且在实际推行时，有足够的权力推动。如果是 HR 部门的 HRIS 负责，大概率这事要麻烦，HR 部门会有很多确实的需求，但又没有足够的权力去推其他部门。
   此处的利益相关，指的是这事如果没做好，要不要打他的板子，还是会被他滑掉。打不打板子不能嘴上说，得有实实在在的考核。

2. 其次，即便负责人有足够的权力推进，我们通常也不应该完全听从。因为他不是全知全能的，一样有盲点。我们一定是要协助他做成事，而不是责任都给他。大家其实是互相成就。具体做法可以从实际用户角度来帮助负责人框定需求范围、需求重点。另外尽可能采用快速迭代的方式，验证想法。

3. 再者，每个阶段的需求把控不妨挑一些代价小的亮点实现，而不是把某个需求做到极致再去做别的。亮点，特别是早期的亮点，有助于负责人和团队增强信心，也有助于在企业内部树立威信。