用人是企业发展的核心竞争力。每个成员之间能够各司其职、协作顺畅，找来的都是优秀的人，引入牛人，这是每个企业高管都有的愿望。但看过猪跑、吃过猪肉的华为高管，看人选人也会栽跟头，也不一定很顺利。所以选人、看人一定要有个标准，简称人才复盘的445模型。
1.有三类人要不得
第一类人，同样的公司干成过事
这种人最有可能是自己创业去或者是退休了，所以这样的人来了也不一定干的时间长。
第二类人，在同样的公司做过同样的事
在同样的公司做过同样的事，但是没成功过，或者说做得很一般。我们认为经验很重要，所以经常会请这样的人。
其实这种人，我个人认为不能用。一个核心问题就是，如果没有成功过，其实他对于这件事情只是执行者。所以换了一个环境、资源条件发生变化以后，再让他做同样的事情，他是做不出来的。
他只是在过去的成熟平台中做了这个事儿，但是跟成功没有关系。老板希望他这个人来了是做成功，但他只能给去做这个事，而不是做成功。这类人才和老板的要求差距是很大的。
第三类人，成熟平台的复制者
第三类人更糟糕，作为一个成熟平台的复制者，其实他对于整个逻辑是不通的，对底层的规律是不清楚的。只会盲目照搬，会害死人。
所以这三个点，是要通过人才的表象往下深刻看的，那么怎么叫一个合适的人、胜任的人、匹配的人？
2.什么是合适的人（445模型）
对于人才，总结了445模型，就是四层站位，四项基本能力，五项基本素质，合起来尝试去解一个无法解的解。就算他没做过这个事，也可以去评价他能不能成功。
第一个，四层站位
4层站位：决策层、总监层、经理层、主管层，它是一个企业、一个战斗型队伍里面的一个最小的配置阶层。
4层站位相互配合，形成战斗力。对人才的配置要有具体的规划，然后就是人才在其位谋其政。
第二个，四项能力
干部能把活干好的底层能力是什么？
对干部最小的管理逻辑，总结了4项能力， 1个是管事，1个是管人，1个是管短期，1个是管未来。这个4项能力，其实是一个四象限。
长期的事是指战略，长期的人是指变革，短期的事是指流程，短期的人是指团队建设。这四项能力很好地把1个干部的4个方面给切出来了。
总结就是，中层干部带好队伍，管好流程；高层干部具备推动变革、制定战略的能力。
第三个，五项素质
人才就是具备成功潜质的人。
我一直把人才这件事情跟投资放到一块，人才的管理跟投资管理是一样的。当资产价值大家都看重的时候，那就虚高了。所以只有被低估不看重的时候，出手才可能会成功。
这叫用投资的理念去看人才。
所以评价一个人能否成功的逻辑是：主动性、概念思维、成就导向、影响力和坚韧性。这5个方面构成了一个人才的最小评价机制。
a.主动性
一个人做事情要有动机，内驱力是最好的动力。
b.概念思维
这个人要本质上很聪明，不聪明的人很多事干不了。
c.影响力
你跟什么样的人来往，决定了你这辈子的格局。你身边都是成功者，你不想不成功都难；你身边都是失败者，你想成功也很难。要有强大的影响力，构成一个影响的场。
成功的人对交朋友的圈子很挑剔，所以你要思考你能给他带来什么，这是价值的等价交换。你对别人只有负能量的时候，没有人会跟你玩。
朋友和朋友之间一定是有正向输出，友情才能够持续。这就是影响力。
d.成就导向
成就导向是指一个人的追求。人和人之间追求不一样，最后成就的事也不一样。
衡量成就导向的三个要素：
第一个，财富自由。有的人才30多岁，天天喊着财富自由，退休了干嘛去？人生还那么长，闲着才是最大的痛苦，这种小梦想一旦实现了就麻烦了。
第二个，事业自由，做一份很好的事业。有一次和我女儿聊天，我女儿就说长大了要去华为上班，我说你别去了，她问为什么？你就在这里工作过呀！这句话一讲完我其实内心挺有感触。很多高管也跟孩子说，你看我陪伴了一个伟大的公司，这是很骄傲的。
第三个，梦想。人的梦想、追求不一样，付出就不一样。
e.坚韧性
都知道投资要长期主义，但很多人坚持不了长期主义，是因为心急吗、是目标定低了吗、还是因为追求不够远大？都不是，坚持和人才的坚韧性有关。
一些成功的人不一定聪明，但一定肯坚持。这么多年过去了，我发现很多人不懂坚持，在胜利的前夜放弃了，就离成功一步之遥。
总结
战略并不是太神奇、太高深的事情，往往有时候成败就在是不是做对了事、是不是用对了人、人才是不是具备思考能力这种微末细节之间。
要想把企业打造成一个成功的企业，好比万丈高楼平地起，这个平地就是把人用对了，人是战略的根本。
做CEO选对人真的很重要，如果没有选人的能力，可能你就跌倒一次，永远再也站不起来了。
人才复盘的445模型（4层站位4项能力5项素质）是判断一个人才未来成功与否的方法论。在管理上，特别是人才管理上，一定要追求极简主义，只有极简的时候才能掌握本质。
（来源：价值网，作者：冉涛）
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