采购缺乏自身的技术力量，遇到供应商相关的技术、质量问题就不得不依靠研发团队。但问题是，不管在什么公司，研发总是一帮最忙的人，分内研发的事儿忙不完，供应商相关的问题就只能一拖再拖，直到熬不住了才去解决。兼职就是这个问题，注定没法主动、系统地解决供应商相关的技术性问题。
解决方案是设立全职的供应商工程师，这个职能的要求具备一定的技术、工艺知识，熟悉生产工艺，熟悉产品设计，能有效担当公司设计与供应商之间的桥梁，促进产品设计与工艺设计的交互优化。
核心采购团队的三类岗位：
负责商务的战略寻源（找供应商、管理整体供应商绩效）---供应商管理岗
负责日常订单层面的执行采购---采购经理、合同执行岗
负责质量、技术的供应商工程师---暂无，可能各事业群沾边
三个岗位可能集中在一个部门，也可分散到多个部门；采购部门管理能力强的时候，供应商工程师可以汇报给采购；管理能力弱的时候，供应商工程师同采购可分成两条不同的线汇报，互相监督。
对应到自己公司，明显采购部门管理能力弱，不懂技术，不直接管理供应商服务质量。所以采购部门的岗位主要是：供应商管理岗、采购经理和合同执行岗。而直接对接供应商技术、服务质量的岗位则是在各事业群开发团队。“谁用谁负责，谁用谁监督”。
但在这种模式下，其实是要求事业群各项目实行强项目制，由项目经理对项目中涉及到的任何问题，包括供应商管理全权负责。但现实情况是项目经理的项目管理能力太弱，主要工作重心偏技术经理，不管人，不管钱。项目经理在内心里对除技术外的工作存在贬低心理，认为大多是浪费时间精力，恨不得这些工作都由专职项目助理承担；而涉及外包资源采购及人员管理、供应商履约事宜更认为是同自己无关，都由专职人员承接就好。只要外包人员按需及时到位，至于怎么到位的，怎么履约，怎么算钱一律不管。
其结果就是在实际用人的项目组和采购部门之间又多了一层事业群的项目管理和采购管理团队，承上启下。对事业群内统一承接除项目技术、设计、开发外的管理工作、采购和供应商管理工作；对外对接采购团队进行需求对接、落地管理要求。对这一层来说，依然不懂技术、不懂开发、不懂需求，相较于统筹管理事业群各项目组，不如说是服务于事业群各项目组。同时这一层又相对采购团队更接近供应商，推进合同签署、明确知晓供应商在各项目组的供应情况，就项目具体事宜同供应商沟通更频繁。但又并无决策权，所有决策均需由采购部门作出。
这种三明治的夹心结构使得中间层很难获得上下两方的认可。在外包需求较少、关键外包较少的时期这类组织结构是出于处理效率的考虑。而随着外包需求量的增加及同供应商合作模式多维度的开展，这种组织结构就很难再是高效和合适的了。
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