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项目管理者联盟：江锦，您好!恭喜你通过权威的美国项目管理协会(PMI)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及您的工作经历与职责。
江锦：我曾就职于三家公司：研究生毕业后加入了一家大型国企，从事了两年小卫星研发工作。随后加入了世界500强外企霍尼韦尔(Honeywell)，在其航空航天业务集团服务了14年多的时间。霍尼韦尔是我服务期最长的公司，也非常感谢公司提供了宽广的职业发展平台，一路走来有幸尝试了很多角色，从基层研发人员到项目经理、部门经理、再到后来的工程运营及工程/咨询服务项目集管理和客户商务对接等。
2020年底很荣幸加入了我们的世界500强民族企业小米科技，任职有品科技高级产品经理，从事新产品开发、流程体系建设和项目集/组合管理等方面的工作。
三份工作三家不同类型的公司，但相同的是公司业务的蓬勃发展和个人能力持续地锻炼和提升。
小米有品科技有限公司 高级产品经理 江锦,项目管理者联盟第51期PgMP培训班学员,2020年11月获得PgMP证书
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项目管理者联盟：您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
江锦：项目管理一直是我个人的兴趣，回顾自己的职业生涯也一直在这条道路上前进。2012年的时候我通过了PMI的PMP认证，后面也知道PMI组织又持续推出了更高级的PgMP和PfMP等资质认证。
获得PgMP认证是我2020年给自己制定的一个小目标，当时我正从事公司本地业务的多项目集/组合管理的角色，希望通过对PMI PgMP知识体系的学习和认证把自己在大型复杂项目管理和多项目协同管理方面的知识和积累进行全面总结和沉淀。很高兴这个年度小目标最终也如期实现了。
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项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
江锦：个人觉得在这次的PgMP学习历程中对自己最大的提升在于把PMI总结出来的业界项目集管理的最佳实践与个人在项目集管理中的具体实践进行对照和总结，从而能够更好地指导未来的项目管理实践。
比如从公司的使命/愿景到战略再到项目组合/集或项目落地的整个过程和思路的梳理;比如项目集管理和项目组合管理在战略一致性和收益管理方面都会比单一项目管理更加突出、内容也更加丰富;比如干系人管理在任何级别的项目管理中都至关重要，但不同级别的项目(集/组合)经理需要争取和应对的干系人会有很大不同;所以对应的对项目集管理人员的能力要求也会有比较大的变化(从项目管理能力三角形到战略管理三角形的转变)等。
通过这些思路的梳理和知识的沉淀，可以让自己的思考更系统、思路更清晰、方法更完备，从而能够更好地应对未来新业务新模式带来的新挑战和新问题。
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项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?
江锦：PgMP《项目集管理标准》是从五大知识领域的角度去总结的这些经验，其中包括四个关键视角的思路梳理(战略如何对齐怎么落地?收益怎么实现?相关方如何争取?治理结构应该怎么建立?)再加上项目集生命周期管理的关键任务。PgMP对应的考纲文件(ECO)里面也分别列出了五大知识领域的关键任务列表供大家做参考。
我个人觉得PgMP《项目集管理标准》或者PfMP《项目组合管理标准》文字上虽然非常提纲挈领，但在具体实施时最终也都会像项目管理PMBOOK那样具象成一个又一个关键任务，进而再识别出每个关键任务的输入、输出及各步骤间的依赖关系等最终指导项目拆解落地。
比如说项目组合的管理是承接组织战略落地的环节，那么它的输入可能是公司的三到五年规划，输出的是战略路线图或者其它商业目标;而项目集管理进一步承上启下把项目组合管理的输出转变成一个又一个项目集或项目的目标，而项目(集)经理根据这个目标进行管理完成交付，帮助组织获得收益。
所以我理解项目集经理需要充分理解PgMP体系总结的思路和方法论，并结合自身业务的特点和现状进行裁剪和定制，最终具象出落地的流程和指导书等文件，从而能够支撑大型复杂项目集的管理和高效交付。
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项目管理者联盟：您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
江锦：我们先说说战略一致，战略一致是我在学习PgMP《项目集管理标准》中感触最深的一个章节，它帮我梳理了思路。比如说我之前做工程运营管理时也会参与到公司战略的讨论、产品路线的讨论和制定当中，同时也负责一些项目集的管理，但是我当时还没能把公司使命愿景-战略-产品-项目间的这些承托关系和思路梳理得非常完整，通过对《项目集管理标准》战略一致性的深入学习就帮我把这个思路梳理得很清晰了。
从使命愿景到组织战略，到我们的产品组合战略和规划，最后再通过项目集来落地;项目交付后我们会持续跟进收益情况并及时复盘和反馈。通过这些步骤，战略一致整个链条下来每一步都是对齐的，所以它能够保证整个组织的执行力，整个团队的向心力;通过及时的反馈和复盘，也能够保证实施中的问题和偏差及时得到修正，从而达到了闭环管理。这可能就是我理解的战略对齐和落地的过程。
再来我们说收益交付，我觉得收益交付、干系人管理和战略对齐都非常的重要又相关联，所以并没有办法完全割裂去看。因为首先我们的企业在论证组织战略和产品组合战略的时候，首先都会对收益进行分解。而在这个过程中，干系人就是非常重要的，只有我们对干系人的愿望、对正收益和负收益都有了详细的分析之后，我们才能够很清晰地制定出某个项目集的最终管理目标。当收益的管理目标制定出来以后，我们会在项目集管理周期过程中持续不断的去跟踪它，检查收益是不是朝着我们期望的目标发展，我们的进度是不是能够跟得上我们的规划，是不是能够支撑战略的落地，是不是需要适时的进行调整等。所以收益交付跟战略对齐和干系人管理是相互关联的。
而说到治理建设，它其实就是一个公司或者项目管理的运行规则。当定义好了角色、赋予了权利以及收益如何划分后，我们要建立好对应的制度标准、做好责权利的划分，定义好汇报机制和决策的流程和体系，并配套相应的工具方法来保证整个项目或项目集的有序可控高效的运行。所以在我的理解中，治理建设更像是项目集管理能够落地的流程保障，再高级的管理方法都需要有高效的流程体系做为支撑才能够真正落地。
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项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?
江锦：我从两个方面讲，因为我服务最长的公司是一家世界500强的外企霍尼韦尔，它整体的项目管理体系是非常完善和成熟的，像刚才我们提到的项目组合、项目集和项目管理，及更往上的组织级管理体系等都是完备的。公司尤其重视项目管理，有单独的项目管理职业生涯路线可供员工选择，当然对选择这条职业发展路线的员工要求也是非常高的，必须是专业技术、项目管理、领导力及沟通综合解决问题等综合多面手。当然这可能也是外企在长期的发展历程中一点点的积累出来的宝贵经验，我相信可能有很多曾服务过美企的小伙伴也会有这样的感受，就是PgMP《项目集管理标准》中写的跟公司要求做的好像非常接近，也许会有一些裁剪，也许在具体呈现形式上有一些差别，但是整体的思路和方法是非常一致的。
再说一说对我们国内企业的感受，从过去跟国内企业合作的经验中发现，现在我们国内的企业对项目管理也是非常的重视。特别是对投资特别大或者对产品质量要求非常严格的项目，就更需要非常完整、非常严格的项目管理制度来保证项目的交付，因为一点点的纰漏或者返工，都可能会给公司带来很大的损失或者失去宝贵的进入市场的先机，从而影响公司的商业目标和战略。包括我去年底加入小米之后给我的感受也是一样，公司也非常重视项目管理，也在加强整个管理体系的建设。
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项目管理者联盟：您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
江锦：印象中10年前，我考PMP认证的时候国内的PMP还是很少的，但是10年之后的今天，我们可能已经有了几十万人的持证PMP，且每年都还有几万人在报考学习。大家都非常努力地在项目管理领域成长，而公司也提供了广阔的舞台给大家施展才华。也许我们中国的企业在项目管理领域跟国外一些优秀的企业之间还有差距，但随着我们企业的重视和各种实践，我们一定会做得越来越好。
从项目管理到项目集管理是一个非常自然的思路，当项目多了以后，很自然的会考虑它们的协同。因为每个人都有向好的愿望，都有高效做事、持续优化、持续改进的愿望，那么我们自然的就会去用到它，自然的去适应和推行它。
当一个组织足够成熟，足够重视战略和长期发展的话，自然的会需要产品路线、技术路线去支撑战略落地，那么自然的也就会有了后面的项目集管理、组合管理等等，所以我觉得项目集管理就是事物发展的一个必然过程。
项目集管理体系是前辈们总结出来的方法论，如果我们在一开始去搭建架构的时候就能够进行参考，我觉得可以做到事半功倍的效果。当然方法论它只是一个方法论，它是一个思路的梳理。当你在实际落地的时候，一定有很多事情是需要理论跟实践相结合的，是要真正让这个过程适合自己组织形态和发展环境的，是适应组织希望的实践步调要求的，才能够达到想要的结果，如果只是生搬硬套一些好的做法和方法论的话，可能也起不到太好的作用。
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项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
江锦：我个人觉得项目管理从业者的能力要求真的是挺全面的，我也非常认同PMI的管理模型，在项目集管理体系中会更强调知识、经验和领导力。
知识就是专业的项目管理知识，我们要不断的去学习和提升我们在项目管理领域的知识。
对于经验，我们一定要有意愿地持续不断的积累之前的经验，我们要不介意自己或团队犯过的错暴露出来，要大范围的去分享，让后来人更少的踩坑，让他们能够更高效的走过这些历程。我们要重视经验的总结，比如我们经常说的复盘，在任何一个阶段都是非常关键的。而且我觉得经验的总结不仅仅是在项目管理过程中，在我们无论做任何事情过程中都是非常重要的一环，只有这样我们才能够持续进步。
说到领导力，当前项目经理往往处于矩阵式组织架构中，在这种典型环境下，他们没有太多管理上的权威，没有职位上的权力，各个职能部门的人可能也都不是汇报给项目经理的，但是他们需要很好的综合素质和突出的领导力去影响团队、指导团队、带领团队完成一个一个的项目任务。这个过程相对而言是挺艰难的，需要项目经理有非常好的人格魅力，有非常良好的沟通协作意识，有非常好的人际交往能力，能够影响大家带领大家愿意跟着你一起去完成和交付项目集或项目，所以领导力确实是一个很综合的技能。
这些知识和能力在不同的角色上需要的占比也会有所不同。比如在一个简单项目管理的角度，对项目管理知识和技术领域的把控相对更重要。在项目集的管理维度，干系人的管理和战略一致就会要求更高一些。但是当你到了项目组合的维度，特别是做一些产品规划和产品布局的时候，就要结合更多的商务经验，从组织的投资产出比的角度有更多的思考，而且我们不仅仅要想怎么把一件事情做对，我们还应该先确定自己是做一件正确的事情。
不同的角色不同的级别，我们需要的技能是不一样的，我们需要意识到差别，也需要有意识的去提升和增强自己在这些方面的素质和能力。
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项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务做一个评价?
江锦：我刚开始拿到PgMP《项目集管理标准》的时候，我的第一感受就是这本书真的特别的抽象，但后来发现它值得非常认真的去精读，值得一遍一遍的读。它真的就是很简短的几句话就需要你充分的思考，当和自己的的实践经验相结合之后，你的感受和理解会更加充分。
因为PgMP《项目集管理标准》内容的提纲挈领，所以我觉得对个人来说是不是真的有兴趣去学习和考试，是否真正有决心能拿到这份资质很有关系，因为它真的相对比较枯燥，需要你自己的决心和兴趣来支撑。
我觉得准备PgMP考试需要比较连续的时间投入，每天都要投入一些时间去学习和备考，但是不要给自己定太长的周期，我觉得大概3-6个月的备考期会是一个最理想的状态。因为它需要不停地巩固、深入和提高，战线拉得越长，那么是否能够坚持下来，能够最终取得一个很好成绩的效果反而会打折扣。
如果时间和资金允许的话，我建议大家参加PgMP培训班的专业学习，我觉得参加培训班有几个好处:
第一：市面上PgMP相关的学习资料非常有限，除了《项目集管理标准》和《PgMP考纲》以外，在网上想要搜一些学习和备考资料基本很难，所以从信息源的角度来说非常有限，但是项目管理者联盟在这方面就有很多积累和沉淀。
第二：参加培训班可以结识到一群志同道合的朋友，我觉得大家在学习和备考的那段时间里面经常在一起讨论，能够把各自的不同视角进行碰撞，把大家在不同行业里的经验拿出来讨论和分享，这些对自己的知识面是一种提升，同时还结交了一群良师益友。
第三：如果我们把PgMP《项目集管理标准》和PMBook相比的话，它真的太提纲挈领了。你如果没有从事很长时间的项目集管理并对标准进行逐句多遍精读的话，有时甚至都不明白标准中某句话的真正含义或者想要表达的重点。所以参加培训班的讨论和学习会让你站在巨人的肩膀上，让学习的过程事半功倍。
项目管理者联盟的PgMP培训班就可以达到以上几点，我对项目者管理联盟的总体印象蛮好的，林老师常说自己是项目管理的狂热爱好者，他总是不遗余力的把他对项目管理和PgMP的理解和沉淀尽最大的努力分享给我们。
我跟联盟的师资团队都有蛮多的交流，包括宣总和莎莎，我能够感受到大家对这个领域的热爱，大家精心组织各种社区活动和线上交流会来帮助大家高效的学习和获得认证，希望这个项目管理学习社区能吸引更多志同道合的小伙伴来分享交流、共同进步。
我也很感谢在这次的学习和认证过程中结识的朋友，大家都是项目管理领域的爱好者和践行者，希望我们能够互帮互助，在各自的领域能够做得越来越好，越来越进步。
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