背景

我在一线的研发岗位已经干了将近 7 年，期间换了一个工作，目前在阿里巴巴 - UC。

最近这一年断断续续会有接触一些团队管理方面的事情，也在混沌中一直摸索学习。过程中经历了被肯定的喜悦 - 对未知的迷茫 - 犯错后的自我怀疑 - 一度的逃避放弃。直到最近，终于清晰和坚定自己的选择和未来的道路方向

我觉得如果能够把这个过程里自己的心路历程记录下来，应该是个不错的积累和提高。同时如果能帮助到和我一样遇到瓶颈的朋友，大家可以互相交流，那也是很好的。

一线的 Team Leader，最最开始应该做什么

如果 google 或者各种内容社区搜索，会发现很多 套路，例如：

• 业务梳理
• 团队建设
• 技术指导
• 项目管理
• .....

等等一大堆内容，看完大多觉得很有道理，但实际工作中，会发现很难运用（我自己就是这么过来的，并且这个时间还挺长）

直到我回过头看，这些 术 的东西在我管理道路前期为什么没卵用？主要是大部分人一开始对这件事情没有正确的认知

下面的内容可能和心理学有部分关系，我没有系统的研究过心理学和管理学科，只是个人的感觉和总结，或者会有不妥的地方

优先认清自己

如果一个人连自己的定位和工作重心都没思考清楚，怎么去思考团队的呢，勉强去做效果肯定不好，容易发生团队带不好，自己也迷茫的情况

所以下面几个点，如果是新晋的管理者，都应该要优先去思考和想明白

大部分的管理岗位其实都是执行者

除了公司的 CEO 和 董事长，大部分的人其实都是在执行战略，CTO 可能也懂战略和参与战略制定，但是他的核心要务是严格执行公司战略的落地

那么对于 TL 来说，可能不需要再去一线写业务代码了，但这并不是因为你成为了 TL，而是在整个组织层面，有更困难的任务等着你，你和团队里其它的同学只是任务分工不同，本质上都是公司组织架构里的一环，都是赶着执行的角色

如果研发骨干执行的内容是如何把事情做好，TL 的执行就是尽量做有价值的事情，这里有一个很奇妙的理解转变，一线的决策其实也是执行，我们还远远没到战略思想的层面。举个实际例子，应该就很好理解：

一线执行的同学，能力高低会影响他们执行任务的效率和质量。对于一线管理者也类似，能力高低会影响组织推进一件事情的效率和质量。大家只是岗位分工不一样，没了哪个位置都不行

想清楚了这个事情的本质，才是管理认知里最重要的一块

在我看来一线 TL 要重点做的事情

• 业务价值的思考，业务前瞻性的判断
• 团队的招聘和人员培养

因为这些都是团队其他人所不能做的：或许是目前整个团队里，你对业务的理解和判断最准确，你最清楚团队目前在整个大业务的价值和定位。那么上面这些事情，你做效果会最好，所以你才成为了 TL。

对于新晋的管理者应该明白，当我们符合了执行其他人所不能执行任务的能力后，那么晋升是水到渠成的事。因为我们有更重要并且是没有人能补位的任务要完成，这就必然导致没有多余的精力再去做以前擅长的事情了。

这个因果关系非常关键，我也是最近才想明白~~

至于团队建设和人员培养，是只有 TL 才能做的事，更是 TL 的责任。有很多关于团队的内容，我想在以后再写

在本文的最后，我想阐述，一个新晋的管理者，一定要有非常清晰准确的自我认知，不要高估自己，但是也要认清自身优势和关键价值。这样才算是一个相对良好的转变认知

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最后举一些亲身经历和观察到的反例，供大家参考，如果符合你当前的状态，那建议你要好好思考一下，为什么不应该出现这种状态？

• 包揽核心的开发任务，其余分派给团队同学，依然是团队代码贡献数一数二的人
• 遇到业务压力大的情况，人手安排不过来，抽调相对空闲的同学补位，甚至自己补位
• 让团队的同学自己发现工作问题，找出提升方向，你只给建议
• 团队 Head Count 由上级领导决定，简历渠道都是 HR 提供