又到了一年一度的本年度总结与明年规划的时候，某电器制造企业管理部总监李总采取自下而上的方式进行总结，先让团队每个人总结本岗位本年的工作任务完成情况、取得了哪些成绩、存在哪些不足，然后由部门经理按部门进行整合汇总之后，李总在此基础上形成管理部的总结报告。
李总是一名从外企空降来公司不足一年的新人，有着国际化外企良好的职业素养，非常期望能够在本企业做出一番成绩，得到公司高管的认同。
完成管理部年度总结报告之后，李总组织召开管理部全体员工大会，集中讨论评审年度总结报告，并为明年的工作规划做准备。
在总结会上，李总重点关注过去一年的创新点在哪里，相比于过往管理改进点在哪里，而不关注日常例行工作部分。在部门人员的共同努力下，李总发现过去一年工作成果非常显著，在人力资源与营运管理方面均取得了明显的进步，尤其是导入了很多先进的管理方法与工具，并且得到有力推行，初见成效。
由于对公司过往情况不太熟悉，李总想知道自己与前几任管理总监相比处于什么水平，于是在会议讨论结束后，他让手下将近五年的工作总结报告找出来。通读近五年的工作总结报告之后，李总发现，今年自己在管理上的创新与改进成绩，几乎都出现在过往的总结报告里。换句话说，虽然今年取得了很多的成就，但这些成就N年前就已经实现了，只是由于后来的领导没有在前任的基础上继续深入推行，而是另起炉灶，导入一套他所熟悉或偏爱的管理方法，于是管理体系被推倒重来，但几年下来，管理体系走走停停，最终留在原地打圈。
李总所在的企业以快速变化著称，每半年作一次组织架构调整，管理部总监正常情况下一年一换。不同领导思路不一样，每个领导来了推一套新东西，推完之后被下一任新的方式所取代。想到这儿，李总感到非常的无奈：企业如何保持管理的连续性，如何在一个稳定的架构上持续积累？
从流程的角度来说，我认为根本原因在于公司没有架构思维及架构管理习惯，流程架构本质是管理建模的过程，管理需要模型化，而这个模型不是某个部门负责人确定的，需要得到公司高管的审批认可。一旦确定之后架构的变更是非常严格的，部门后来者只能继承，不能够轻易地推翻。
就像华为公司从1997年导入IPD（集成产品研发）业务架构之后，后续十多年一直在这个架构上进行深化与完善，而不是推倒重来。可以对流程架构进行升级，调整，但整体结构上，一定是IPD结构，而不会退回到原有的职能式研发模式老路上。
企业流程架构管理主要痛点
在我们身边
以下流程架构规划的常见问题，是笔者对过往在咨询、培训服务过程中接触到的大量客户及项目进行归类、摘录及总结而来，与读者分享如下：
1
流程分类不合理、不充分
信用部门在制定审批规则时，没有考虑到地区经济发展水平的差异（如太原经济发展水平低，即便是2000元的月工资也算是较高的水平了，不能跟深圳比），不应该全国共用一个标准；授信方面也是同样的问题。
如果A产品有向单独的利润中心发展的趋势，它有自己独立的一套业务开展模式和审批系统，不能够简单套用传统老产品的运作模式去运营。对于核心的价值链环节，如营销、销售、服务、供应链等，应当充分的与A产品业务模式特点相匹配，一定要体现差异化。
业务流程由总部统一制订，根本不考虑不同区域的特点。应当适当流程本地化，毕竟不同区域经济水平不一样，市场位置也不一样，甚至销售的产品都不一样，不能够用大一统的模式来进行简单的管理。
大家都强调差异化，都知道差异化的好处，但从总部来看，差异化会丧失集中处理及标准化作业的效率优势，会带来成本的上升，要慎重考虑。
都知道行业大客户重要，但因为公司流程制度是统一的，必须执行公司的制度与政策。如果公司觉得这种重点客户可以不按照公司规矩来，就可以去执行，但现在没有明确规定。如果都按照公司流程来，要提高服务水平提前发货，这肯定办不到。
2
流程未打通，铁路警察各管一段
我们急需端到端拉通流程，将流程整体如何运作全面梳理出来，有利于后台更好的理解前台，也有利于业务流程中的各个部门、岗位能够从目标、根源上处理事情，而不是救火应付式的模式。
流程体系建设是部门导向的，没有对架构进行统一规划，产生的问题就是各部门从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互打架。
供应链是职能导向的、相互割裂的，缺乏集成统一的管理。经常是采购与供应商管理吵架，计划与销售吵架，质量与生产吵架，没有人对供应链流程整体负责。
最大的问题是没有梳理出全流程，这个完整的过程是怎样的，没有人知道，所以过程不可控，流程走到哪一步了不清楚，每个部门都只是其中的一段，没有人对整体结果负责，跨部门出了问题，就很难协调，只有在出了问题被捅到老大那儿才会被解决，非常痛苦且低效。
3
流程重复设计，未实现能力共享
只是采购流程就有五套：质量管理体系文件里有采购程序，财务部制度里有采购流程，信息技术部门编写的ERP操作文件里也有采购流程，采购部门也有一套采购流程制度，最可笑的是审计部还有一套他们认为应当遵守的采购流程。弄得一线操作人员根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通报处罚。
由于不同区域对于经营分析管理思想不成型，不同领导要求不一样，对后台部门提出不同格式的报表制作需求，给财务部造成了极大的工作量。如果够统一流程、业务规划及表格，就可以大幅减少报表制作的工作量了。
公司是典型的职能条线管理，通俗地说是上面千条线，下面一根针，最后都要扎在一线这儿。不同部门都要下来检查，对于一线销售来说就是受罪，一份合同可以在同一段时间里被检查N遍，一线人员得把相同的问题回答N遍，难道总部不可以简化吗？合在一起操作不可以吗？
4
流程设计不系统，头痛医头
公司发展到目前的规模，系统规划能力不足已经显现，直接产生的问题是节奏不清晰，部门会出现重复工作，比如产品设计，流程设计等。
行业是比较封闭的，企业也是比较封闭，一直以来大家都是埋头干活，凭经验在做管理，但不清楚一个完善的流程体系应当包括哪些流程？我们公司缺了哪些流程，希望能够借鉴咨询公司帮我们系统盘点，查漏补缺。
随着公司业务规模的壮大，业务越来越复杂，公司已经没有人能够清楚业务过程是怎样的，为此需要开展流程规划把公司复杂的业务理顺，便于后续的系统设计、分析与改进。由于看不清楚整个系统，我们目前采取的模式是头痛医头、脚痛医脚的方式，医生看了不少，药也吃了很多，但病一直好不了。
5
流程管理未分层，高层难参与
公司流程管理应当学学人力资源部门，作为高层，人力资源管理提供了有效的管理范例，那就是组织架构图、组织绩效、人员编制、干部管理等，这样既能够抓住重点，把住人力资源管理的大方向，又不需要陷入细节，被占用太多的精力。
老板非常推崇流程管理的，也将国内知名企业如华为、万科等作为标杆学习，大大小小的会上都要求各层级管理者必须重视流程管理，但实际效果不佳。流程管理缺方法，公司中高层都有意愿参与流程管理，但面对具体的问题、具体的流程文件及相关IT系统，大家感觉太细节了，没有办法参与，还是交给了最熟悉业务情况的基层岗位人员。
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