摘抄
生产商的结论是，因为销量在减少，所以需要更多的品牌才能保持或增加销售。其实，只有当一种行业商品的销量增加时，新的品牌才有生存的机会，但这时生产商的逻辑却是，他们不需要新品牌。
2专业化：走向全球市场的保障
3.分化：企业发展的推进方向
在某个行业占据领导地位的公司几乎从来不是被别的行业的公司挤垮的，而总是由于行业内部的分化自己翻船的。
4.以合并争取市场主导权
失败的合并强调的是市场覆盖率或“融合”。这种合并把两个毫不相干的业务结合起来，目的是扩大公司的经营范围。……成功的合并强调的是市场垄断。
合并的成功与否取决于合并是否会让公司的核心业务得到强化。
5.零售业脱颖而出的模式
规模并不是创造商业利润的决定性因素，集中经营才是关键。
“玩具反斗城”的经营模式：
- 集中经营核心产品
你可以到任何一家零售商店转一转，看看哪些货品是新加进去的。你应当自问，如果你把那种商品拿出来，多备一些存货，然后在全国范围内开一家连锁店，垄断这种商品的销售将会是什么局面。- 多备存货
- 低价进货
- 低价销售
- 垄断经营
6.两大可乐公司经营谋略
优秀的经理人处理事务时主次分明。他们善于鼓舞和调动员工完成“最可能实现的事情”，避免旁枝末节分散自己的精力。
7.质量定律：认知为先
认知即事实。商界真正的驱动力不是实际上的质量，而是质量的认知。
- 专家效应
- 领先效应
- 价格效应
- 名字效应
8.找到你的代名词
解决社会信息过量的问题的方法，就是形成再简单不过的信息。
你的领先地位并不重要。重要的是在你的潜在客户头脑中占有一个词，一个诠释这个行业的词。这是领先的遗留效应，这是在一个行业中要占据主导的最有力的方法。……人们有一种思维定势，容易把公司或产品的名称和产品类型等同起来。
成功的秘诀恰恰就是：”固守你的经营”。只有固守在市场中某一个狭小的领域，你才有希望在顾客的头脑中占据一方空间。成功不决定于工厂、设备、产品以及人，而是决定于能否在顾客心目中占有一席之地。
当你的经营单一但有焦点的时候，你代表了某种概念，你的销售人员代表了某种概念，你的服务人员代表了某种概念。他们对产品投入很大的热情。他们有某种信念。
要有成功的希望，唯一的策略就是攻击狭窄的防线。“从狭窄的防线深度渗透”
9.缩小目标范围
你想占据什么样的领域？质量？价格？安全？速度？送货上门？外卖服务？
有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。
能够敏锐的发现一处大有可为的区域，第一个创办企业，推出一个单独的品牌，这个品牌和你想在人们头脑中占据的哪个词语密切相关。
如果你不能在你的客户和潜在客户中树立起鲜明的企业形象，你的市场细分是毫无意义的。
管理者需要的是找到一条行之有效的经营策略，然后将整个公司的焦点都放在这个策略上。
权威性无一例外来自专才，而不是通才。
在生活的许多其他领域，找到并拥有一个焦点，你就掌握了一个制胜法宝。
10.适应变化的方法
- 一只脚同时踏上两条船
很多公司都想同时横跨过去和未来。但他们往往会两方都落空。这不是产品上的问题，而是观念上的问题。
最本质的错误不是金钱上的损失，而是经营焦点的丧失。
- 两只脚踏上一条新船
当机会出现的时候，你首先要问自己：“我们是坚守原来的阵地呢，还是打入新的领域？
- 两只脚踏在一条旧船上；
- 用新名字两只脚踏上一条新船
- 两条不同的船，两个不同的名字。
11.分家分出黄金来
要想成功，最好的模式莫过于在某一行里及早涉足，争取领先，然后抓住发展的大好时机腾飞。
依据核心概念将公司业务集中再定位。公司团体合作的力量应该用于应付主要业务领域内的竞争。……反之，如果你将经营目标集中在一堆互不相干但盈利的业务上，并且想把它们变成一个整体，那你就是自找麻烦。迟早会把公司引上歧路。
成效显著的企业所关注的是机会而不是问题……没有哪个企业是自动运作的，任何企业都需要人来运作。
分家经营促进企业运作情况
- 能减少管理监督的时间；
- 能造就总裁；
- 能解决”与自己的顾客竞争“这一问题；
12.建立多阶梯目标
很多以买进品牌为目标的公司都过于注重品牌是否“合适”自己而不是将其视为多级目标中的一级。
一个经营目标高度集中的公司将采用“高/低结合”策略来主导市场：高产量、高广告费、低成本、低价格。
集中经营的目标不一定必须自始至终围绕着某一个产品。有很多公司已经围绕着一个对象建立起了一种成功的多阶梯集中目标。这个对象是由一系列产品构成的。
最理想的是每一个公司在某单一集中目标策略指导下建立多阶梯经营目标或品牌，然后不断推陈出新，用新品牌来代替那些已经过时了的品牌。
要分步发展一个多阶梯目标是有很多种方法的，关键是它们之间一定要有连贯性，一定要避免它们互相重复的情况（互相重复就意味着你在和自己竞争）。避免这一困境的方法就是取产品的某一个方面作为经营目标并集中精力去发展。
- 价格
- 年龄
- 菜肴
- 渠道
一旦在某一方面发展到饱和的程度，唯一的突破口就是推出一个新品牌。……推出新品牌的最好时机就是发现新的经营焦点的时候。
六个原则
- 目标集中在一种普通产品行业。
- 选择产品的某一个特性作为划分等级的标准；始终采用同一个标准，就不会使不同品牌发生混淆；
- 品牌和品牌之间一定要划出明显的界限。
- 品牌名称一定要完全不同，不能相似。
- 开创出一个产品新层次的时候再推出新品牌。千万不要为了“填补”这种产品留下的市场空白而推出一个新品牌。
- 从宏观上把握住这些品牌。
13.化混沌为有序
成功的法宝并不在于产品如何，而是在于厂商能否捕捉到顾客心理。
不要把聚焦和事实混为一谈。经营焦点实际上是存在于顾客的脑子里，是驱动商家前进的动力。
一个公司的聚焦目标同它出售的产品以及它的利润来源是毫不相关的。
目标定位最快的方法就是确定竞争对手。商业就是竞争。一旦你将敌人找了出来，你自己的问题也就清楚明白了。这样一来，问题也解决了一半。
14.跨越壕沟的四大要素
- 先发制人；
- 开发全新产品；
- 新产品新名字；
- 勇往直前；
是否投身新浪潮
- 我们是先行者吗？
- 新一代究竟会发展到什么程度？
- 我们能有合适的名字吗？
- 坚守阵地我们是否会更好？
规划新一代产品的一种较好的方法是安全运作。如果他没什么大的发展，那么你损失的只是资金。如果它发展势头良好但你又没有准备好一个新的名字，那么你可能会丢掉你的霸主地位。
15.制定长期目标的15招
- 目标要简单易行；
- 目标要给人深刻印象；
- 目标必须强劲有力；
- 目标是革命性的；
高级或战略级的商业活动就是一场概念之战，而不是具体事实。你必须看出森林的全貌，而不是太关注树木的数量。
- 目标需要对手；
- 目标就是未来；
总裁们应该做的是从现在的行动中开创未来。你对哪种产品、哪种服务或是哪种点子的未来寄予了最厚重的希望，就把哪个当作你的集中经营目标。
- 目标内外一致；
不要让员工觉得他们并未受到重用。管理艺术需要每一个人对公司的成功贡献自己的一份力量。
权力分散效率虽高，但弹性太差。
- 目标是国家所需。
集中目标的真正力量始终蕴藏在消费者心里。
- 目标并非一种产品
- 目标并非包罗万象
无论哪个阶段，一家公司都会有三种类型的产品：
- 今后要被淘汰掉的昨日型产品
- 为公司带来巨额利润的今日型产品；
- 公司未来所仰仗的明日型产品
焦点目标是讲公司从现在过渡到未来的一座桥梁；
一个公司的焦点放在哪里、卖什么东西、靠什么赚钱，是三件不同的事情。……集中经营目标的目的应该是为公司指明一个连贯的方向。
- 目标并不适合所有人的口味
- 目标并不难找
制定有效的目标策略有一个好办法，一个人思考，另一个人评估；然后互换；
- 目标不会马上成功
- 目标不是战略；
- 目标并非永远不变
重新定位目标的时限应该是几十年而不是几年，而且这还要取决于该产业的情况。迅速变幻的高科技产业所采取的目标应该比技术含量低的产业淘汰的快。
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