以终为始，以流程的终点作为开始，从客户的角度来了解材料的输送的流程。价值流图是一件可以用图形的方式来呈现材料与信息的流程的工具，也叫物料与信息流图。
你要学习如何在一张纸上绘制目前的材料流程图和牵动材料流程的信息流，借此可以看出目前的价值流图中有哪些浪费之处。
要计算附加价值率（创造价值的时间与总前提时间的比率），接着学习如何绘制未来的流程的状态图，根据无间断的流程，拉动式的制度，顾客需求的速率（或者是说间隔时间）来绘制物料与信息流，使用物料与信息流图，便能拟出详细的行动计划，并按此执行。
可以绘制具有不同周期的多种产品的生产流程图，例如当不同的产品，需要使用的机械零部件的时间不同时。
必须成立由高层经理人领导的团队来绘制公司的价值流图，许多公司可能会狭隘的把绘制价值流图视为制定经营制度的一项技术性的工作，实际上真正的动力在于采取组织干预，使相关人员对他们的制度中所存在的浪费情形感到不满，从而发展出共同的切合实际的未来的愿景，并拟出他们的热切支持的行动计划。
可以在精心布置的场所来举办2~4天的一个研习营的活动，这个能够产生非常好的效果。
这个活动必须有接触流程的所有重要的部门的专家代表来参加，我们可以聘请一个精益专家来进行辅导，但是其内容必须由一位高层经理人来负责主持，这位高层经理必须对价值流中的所有主要步骢肩负责任并拥有权力的人，通常也就是指工厂的经理或项目经理。
现状价值流图只是用来作为发展未来状态流图的基础，当我们看到目前的状态流图中显示出个别流程的所有浪费情形时，总是会很兴奋的想立即动手去消除这些浪费，如此解决目前的价值流中存在的问题，只会把我们带回改善，无法获得真正有效的无间断流程，精益的效益存在于未来状态的价值流系统中。
未来状态的价值流图呢，代表你试图实现的目标，未来状态的价值流图并不会呈现将如何组构流程的细节。
必须由深入了解精益制度的专家来辅导未来状态流图的绘制工作，价值流图的简单性，往往使我们误以为任何人画卡车或简易人形线的，都能绘出很好的未来状态图。未来状态图可以由一群人共同来研讨，但这群人当中至少必须有一个人是在精益方面有实际的经验，非常了解此图中所绘制的内容。
我们绘制价值流图的目的呢，是要据此采取行动，在时候到来之前呢，不要绘制任何的图，所谓的时候到来指的是当你打算使用它来采取行动时，与其在一个绘图阶段绘制出整个工厂的所有产品线的价值图，然后零星的、非贯彻始终的去执行，不如一次为一条产品先绘制起价值图，然后是始终如一的去执行，亦即先汇一个价值流图，执行它之后，再汇另一个价值的图，再执行它，这样到了某个时点，就能够更深入的涵盖公司所有的价值流图，而非只是以图形和零星的活动来覆盖你的组织。
必须要有一个具有影响力的管理高层来负责领导，绘制价值流通图的目的是要摆脱点的改善，也就是说只是改变个别流程，但是该由谁来负责横跨个别流程的整个价值流呢？通常必须有一个高层的经理来负责，而可能是工厂的经理和项目经理，此人必须对领导这项改进工作满怀热情，而且必须要亲自参与绘图的整个过程。
不要总是计划与实行，还要进行检查与行动。绘制价值流图呢，仅仅只是开始，如果不严格的审查，亲自到现场去看看，然后进一步的改善，所有付诸实施的东西，又会回到非精益的状态，一旦达到我们所规划的未来状态流图中所呈现的大部分境界后，就应该针对目前的情况再绘制另一个目前的状态图，然后再绘制另一个未来的状态图。应该选择隔一段时间就进行这种周而复始的绘图的工作，以鼓励采取具体行动，例如说每隔6个月到一年以隔5年更切合实际一点。
价值流图的真正的艺术是他能够帮助我们摆脱个别的点的改善，使我们能真正建立一个以横跨整个价值流的物料和信息的无间断流程为基础的系统。
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