经销商能不能做大，关键在团队
瑞波友李
经销商这个角色在供应链上是不可或缺的，相对于大部分厂家，经销商的功能不是可有可无，而是至关重要。同时，由于在供应链当中的地位决定了经销商一般不是市场的主导者，更多的权重是执行者，如果按照经典营销理论的结构分析，经销商的角色是“顾客价值”的传递者，但这不代表经销商的规模一定小于上游企业。在营销实践中，往往也会出现销售额大于某一供应商的大型优秀经销商。
当然，单一品牌的专属经销商例外，这样的经销商其实已经成为厂家的“傀儡”，类似厂家的外包执行机构。虽然是独立的法人单位，甚至仅仅是和公司简单的贸易合同，这种情况下的厂家往往是独立、专属大经销商制，比如国内某著名低端白酒品牌就是这样的商业模式。经销商负责为厂家拓展市场，厂家负责品牌运作和低价供货。这种情况一般是品牌足够强大，足以支撑一个经销商贸易公司的日常运作，同时也受品牌局限，经销商能不能做大，失去了“生力军”品牌的加入以分摊高额的固定成本，本质上要看品牌方的发展状况了。
本文重点论述的是非单一品牌经销商的发展壮大问题。笔者之前的文章着重论述过品牌对经销商发展的影响，特别是在相同终端的接近品类、不同品牌的组合对经销商发展的价值，可以参考《经销商还能不能做大》（点击文章题目可跳转原文）。
不难发现，即使在手握有份量的品牌基础上，经销商的发展也会被另外一个瓶颈所限制，那就是“团队”。
一、经销商团队质量决定渠道影响力
什么是渠道影响力，首先是在所有终端客户当中，经销商的“商誉”，其主要表现在：经销商团队的拜访频率；经销商团队拜访动作的标准化、一致性；经销商团队执行品牌促销的严肃性、完整性、满意度；经销商对终端的销售状态、库存层别有高效的管理。
二、渠道影响力决定新品牌的加入
新品牌是经销商的新鲜血液，没有新品牌的加入，经销商的发展壮大就像鸟儿缺了一羽翅膀。我在企业多年，在发展新经销商的时候深有体会，那就是去终端访问，寻找那些服务意识强、终端满意度高、团队管理严谨的经销商。如果你是一个负责任的管理者，我相信你会做出和我一样的选择。如果你是借品牌的影响力，希望在市场拓展过程中捞自己的好处，那就另当别论。不要忘了，在这个过程中你能获得的最光明正大的好处就是业绩资本，既拿的上台面，又能长本事。
三、经销商团队的关键在于带头人
这一点是这篇文章的核心，那就是经销商团队更需要一个优秀的带头人。十几年前的一批成长特别好的经销商证明了这一点，有意思的是那一批经销商团队带头人除了老板，一个重要来源是上游品牌的优秀经理人，他们带着对品牌的理解、对团队管理的经验、对市场营销的经验积累进入这个行列，对经销商的竞争对手实施降维打击，成绩亮眼。如今的这些人大部分成了老板或股东。
以我的经验，这样的带头人要符合如下三个要求：第一，会带团队。这句话说起来容易，面试的时候是一个难题。面试官不知如何开口，候选人不知道如何回答。笔者最喜欢这样开放性的问题，事先怎么准备都没用，但实力一定有用；第二，懂得营销。这又是一个考验面试官的问题，如果面试官手里攥着标准答案，那只能证明面试官不懂营销，还是先换一个面试官吧！第三，长期主义倾向。如果急于求成的带头人进入团队，可能给你带来惊喜，但更多是带来惊吓。除非特殊的人脉关系带来的机械增长，有机增长不能在短期实现。
四、团队不好带，能人不好管
这是事实，也是常态。经销商老板如果整天希望找到一个“怀才不遇”的大能，正好需要你这个不大不小的平台，那您就接着找吧！团队除了给员工薪酬，还要给团队成员提供情绪价值，这正是经销商老板和团队带头人永恒的课题。
李瑞波：私董会教练、企业家教练 北京创享时代首席顾问、河北珍谋钧略首席战略顾问、天津中轩咨询创始合伙人；上海钧启领导力学院导师；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任“康师傅”首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。
《战略营销落地中国》作者；为GE、飞利浦、奥迪、上汽、TESCO、中国银行、太平洋保险、中化集团、中国建材、中铁设计院、中国轨道交通设计院、康师傅、泸州老窖、青岛啤酒、加多宝、江世药业、赛轮金宇、超威、顶新集团、华北制药、渤海投资、智海王潮等知名企业进行咨询服务和企业内训。
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