为什么要“以客户为中心”呢?
第一,客户给钱,利润是衡量企业高效运转的依据;
第二,“以客户为中心”就是紧跟时代向前看。
1、客户对企业的新鲜感、被企业所吸引的时间越来越短,但是对企业的要求却是越来越高
2、客户在尝试着各种产品,我们还在拘泥于自己的产品和自己的服务
因此,客户代表了趋势,代表了变化,“以客户为中心”就是紧随时代的脚步。相反, 如果是“以上级为中心”、“以过去的规章制度、文化为中心”或者“为过去的成功经验所束缚”,最后的结果都是向后看、向下看,结果必然是无法“创造客户”,最后被客户抛弃。
正如柳井正在《经营者养成笔记》中写的那样:“行业是过去,顾客是未来,不要过分关注竞争对手,而是要全心全意地以客户为中心展开经营。”
美国企业是以股东利益最大化为目标,很多企业却在该过程中死掉或者由于资本市场的干预频频间歇性休克(比如IBM、通用电气);日本企业是以员工利益最大化为主,但结局是员工的工资越来越低,工作越来越辛苦。这些导向导致了短暂的繁荣,从长远看,也导致了必然的没落。无数案例都表明,“以客户为中心”的企业才能适应时代的要求活下来,才有可能基业长青。
而“以竞争者为中心”的危害在于企业的目标是追平对手,不具有牵引力,容易陷入低维度的竞争,这种导向会把企业从最高目标上拉下来,比如90年代中国家电行业的恶性价格战导致产品质量参差不齐、企业研发能力落后于三星等后来居上者。下面的引文是陈春花在《我读管理经典》中的一段精彩描述:
理性地看待麦克尔.波特“竞争理论”,才发现他的精髓不是竞争,而是远离竞争,竞争的目的是离开竞争。对于竞争战略来说,其本质是选择不做什么。大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择,这样的说法我不反对,只是我发现大家在这个认知前提下,却选择针对竞争者的做法做出回应,不是选择不做什么,而是选择做什么。比如家电市场的价格战集中发生在国内,而三星却钟情于设计。谈到竞争,大家会很容易想到三大竞争战略:低成本战略、高差异战略、专门化战略。但我更清楚,这些都是竞争的手段或者方法,这些手段和方法也是所有企业都追求的,如果每家企业都以成本作为自己进入市场的基本条件,那么竞争就无法避免。因此,对波特竞争理论的理解不能局限在这三个明确的战略上,而是要理解更本质的东西:如何远离竞争。我一直主张竞争不再是产品与产品、企业与企业,而是价值链与价值链。我之所以不断强调价值链的作用,是因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间,而创造生存空间是竞争活动的本质特性。企业所选择的竞争活动,如果不是从创造生存空间的角度去做的话,这些竞争活动就没有意义,这样竞争的结果只能是两败俱伤。我们一直都有这样的教训,家电的价格之战、手机的模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单、同质化竞争等。这样的竞争活动使得大部分企业不断陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱,苦不堪言,没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争,反而陷入竞争的僵局而不能自保,相反,能够以创造生存空间作为竞争活动选择的企业进入领先者的位置。
另外,基础功能和稳定性仅仅是客户满意的“保健因素”,满足了客户不会说好,一旦缺失客户就一定不满意,而新的亮眼的功能也根本不会成为客户的“激励因素”,因为客户不会停止对产品的挑战和对美好的追求,因此,客户才是追求更好的群体,我们又岂能自满?怕的是、难的是我们不能实事求是,不能实事求是接受客户的意见和建议,不能实事求是承认产品的问题,不能实事求是解决客户提出的问题。
面对客户,实事求是一种宝贵的态度。
摘自《经营者养成笔记》
一、从心底里希望顾客高兴
经营的基础就是“一切以顾客为中心”,我希望大家对此不要仅仅停留在字面上的理解。如果不能深入理解这些话的含义,那么即使接触到了这些话,在回到工作岗位后,也会瞬间就将它们忘得一干二净,依旧根据自己方便与否去经营。
这绝不是用华丽词句堆砌而成的供大家轻松喊几句口号,我们必须在所有经营环节彻底贯彻执行。
当被问到“公司到底是谁的”这一问题时,正确的回答应该是“公司在本质上是为顾客而存在的。”MBA的教科书中写的也许是“公司是为股东而存在的”,这是本末倒置。此外,公司是为员工而存在的,这种看法也是本末倒置。必须一心一意地为顾客着想,只有坚持一切以顾客为中心所获得硕果,最终也将让我们的股东和员工幸福。
做生意就如同每天接受顾客投票一样,顾客不会把票投给不为他们着想的企业。
虽然我们依照顾客的心声为他们提供商品和服务,但是顾客却不会像我们所希望的一样支持我们。为什么出现这种情况?
这是由于顾客所追求的是他们尚未见过的商品或尚未体验过的服务,这才是顾客真正的心声。
让顾客直接、明确地说出他们的需求当然最好,但是由于顾客追求的他们尚未见过的、尚未体验过的东西,所以要让他们具体地说出“我想要的就是这样的”,那是不可能的。
假使他们能够用语言来表述“这种东西”,甚至能够拿出具体的物品来向我们说明他们的需求,那么,顾客既然能够将具体物品摆在我们面前,就说明这个世界已经存在这种东西了。在这种情况下,即便我们将其提供给顾客,他们也不会因此而感动,当然,我们也不可能从顾客那里获得我们想象的支持。顾客能够告诉我们的仅仅是问题和需求。
二、现场、现物、现实
越是复杂的事情,越要本着现场、现物、现实的原则去面对,否则问题就不可能真正得到解决。
如果你想成为经营者却又苦于不知道如何经营,那么你就应该到现场去看看。顾客会告诉我们很多信息,如果我们能够认真倾听,而不是视之为过眼云烟的话,我们就一定会有很多发现,比如,自己做得不够好的话、欠缺的地方,甚至潜在的商机等。
“现场、现物、现实”是我们必须遵循的原则,只有立足于实际情况进行经营,才能成为强大的公司。
第五节 集中解决问题
顾客是不容小视的,他们拥有很强的洞察能力,能够分辨出哪种商品是商家缺乏自信的商品。对于商家缺乏自信的商品,顾客不仅心知肚明,而且绝不会购买。最终分散经营资源生产多种商品,结果只能给公司造成损失和,而且因为效率低下还会抬高成本,不仅赚不到钱,甚至会使企业大伤元气。反倒有可能带来经营的恶性循环。
因此,我们应该集中力量生产令我们自信的、最高标准的产品,同时舍弃那些不尽如人意的商品。另外,对于那些我们认准的至关重要的产品,还需集中投入更多的经营资源,使之成为其他公司无法超越的产品,并不断改进直至我们的产品能够令顾客发出感叹。以上这些经营理念,其他经营者似乎也能想得到,但却做不到,因此,机会只属于愿意付诸实践的经营者。
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