《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》
今天的学习内容是理解KPI设计成功的条件，共有七条。在这里，“条件”并不是一个特别精确的表述。通常理解下，条件更多是指做按照流程去做事情的过程中，所需要的外部支持。作者特别指出，这七个条件是KPI得以成功设计的关键。
一、建立多方共赢的合作关系
无论是否与薪酬挂钩，KPI都意味着对组织内既有利益的触动。对自我利益的防卫是对组织变革重要的阻力因素。当实施一项KPI管理之前，要和组织内部相关各部门的员工，甚至组织外部的顾客和供应商充分沟通，谈谈设计KPI的初衷，希望达到的期望，和对方的顾虑。
在各利益相关方，KPI最终的目的一定是能够惠及多方的，被惠及的利益相关方就是KPI作为一个产品的客户，KPI的设计要以客户为中心，从客户的真正需求出发来做。而对于公司内部，KPI可能会改变员工已有工作习惯和方式，员工对于变革要有所准备。
关于如何建立多方共赢的合作关系，作者讲述的不多，这一点讲的更深入的是史蒂夫柯维的《第三选择》，其中的关键在于，当遇到“你输我赢”和“你赢我输”两种选择的冲突时，一定能找到第三个选择，一个让大家双赢的选择。单方输的选择最终一定会不能长久，宁可不做选择也不能做让任何一方输的选择。具体在KPI设计中，我们需要让员工意识到，相关KPI指标的改进会让员工自己获益，不仅是经济上的好处，也包括节省工作时间，让工作本身有更强的荣誉感等等。
二、授权于基层
KPI意味着基层要能够承担起改进绩效的职责。如果基层没有获得足够的授权，那么基层员工就没法对KPI的改进负责，KPI体系整个都会失效。作者指出，要给员工以权限，可以采取行动消除那些KPI产生消极影响的活动。例如，当解决飞机晚点的问题是，员工们可以提议授予供应商以只读权限进入航班系统的权限，这样当飞机晚点时就可以提前获知情况，可以即时调拨双倍人力对飞机进行清洁。
KPI的作用是帮助员工盯着对改善业绩最重要的问题，给予员工清晰的目标感。KPI背后的原则是目标管理，相信帮助员工盯住最重要的目标就能够激励员工，就能够激发员工自主创新解决问题的办法。而要做到这一点，员工就必须获得授权，员工也要表现出积极主动。授权于基层这一点和我们通常对KPI的理解向左。对于KPI经常的抱怨就是，KPI束缚了大家的手脚，让员工无法发挥主动性和积极性。这一点和作者讲到的授权于基层有什么关系呢？
在著名的文章《绩效主义毁了索尼》中，天外伺郎写到：“但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生激情集团的”。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”这中间的关键，还是KPI的选取是否确实是对企业经营改善最关键、及时动态的指标。
少而精，对公司发展至关重要的指标能够起到校准员工行为的作用，再配以自主授权是能够激发员工的创造力的；然而使用大量、不重要的指标约束员工，尤其是财务指标的层层拆解，确实是在束缚员工。
三、形成仅评价和汇报KPI的习惯
这一步进一步把KPI和精简汇报密切关联起来，也是反映公司高层是否真的重视KPI的试金石。每天，每周，每个月，公司里都会有大量的自下而上的汇报，高层管理者们抓住各种各样的信息，以了解公司的运营状况。
KPI的使用，意味着管理者自身要言行一致的以KPI为最核心的目标，否则如果管理者所关心的重点根本不在KPI，那么KPI的设定也就没有意义。如果KPI设定了三项关键指标，管理者关注三十项指标，那么这三项指标根本就不是KPI，不管形式上怎么称呼它们。
管理者不仅要关注KPI的汇报，还要关注汇报后引发的改进KPI的行动。管理者要及时追责，要分析KPI变化趋势和背后的原因，要用KPI作为工作的中心。而对下属而言，使用KPI也能大幅降低汇报的数量，每次只是汇报和KPI相关的少数指标。汇报环节和KPI设定的一致，也是使KPI得以有效实施的关键。
四、从关键成功因素获取KPI
这一点如平衡记分卡这样基于战略拆解来制定KPI有很大不同。KPI的目标在于确保员工的工作时间聚焦于企业得以成功的关键因素上，而不是关注于战略。许多企业没有清晰的战略，但是一些关键因素得以把握，也能够快速发展，获得成功。这是因为关键成功因素更多指向客户价值及背后的企业核心竞争力，并且能够通过员工每日的行为和这些关键成功因素关联起来。
对于一些能够直接获得各种客户数据的互联网公司，公司方向可能每周都会调整，KPI反而成为公司方向是否可靠的试金石。对人力资源部门而言，设定KPI是一件几乎和人力资源所谓专业知识没有什么关系的事情，因为核心在于对关键成功因素的理解，这要对行业趋势和业务有极深的洞察。
然而，如果KPI的设定是由人力资源部门来牵头组织，那么对人力资源部门又是绝好的站在公司层面发挥价值的机会，如果能够拆解出公司发展的关键成功因素，并且能够找到相应的指标追踪，通过指标的改进促进公司业绩，那么人力资源部门就真正站在公司层面做事了。
五、放弃无法交付成果的流程
这一点是作者受到德鲁克的影响，认为精简和放弃是达成有效的KPI的关键所在。在卓有成效的管理者的学习中，我们已经对德鲁克关于“放弃”的观点有所了解。
很多时候，无法创新是因为我们不敢承认过往的失败，已有的沉没成本和路径依赖束缚了我们的手脚。作者认为，如果一些评价指标长期以来一直没有办法达到要求，那么管理者要慎重考虑这些指标是否仍然要继续使用。
作者认为，KPI的制定要符合客观事实，而不是例行公事，如果这些指标和企业的成功因素没有关联，或是制定了根本没法完成的KPI导致下属每次都是应付差事，管理者自己要反思这些指标的合理性。KPI指标是可以动态调整的，少而精的指标才会有效。
KPI指标的合理设置特别考量管理者对业务理解的深度。我们会发现一些管理者不断为员工制定各种KPI，但员工又总是达到不了，或者管理者自己制定了KPI之后也不会关心，仅仅是每次绩效考评时走形式的评估下，和一小部分工资有所关联。这样的KPI注定是会失败的，管理者也会失去下属的尊敬和信任。
好的KPI，一定是管理者内心能深信对公司成功至关重要的因素，并且全力以赴去实现的目标。KPI管理不过是帮助管理者，让员工校准行为，和自己一起朝着这个目标一起努力的工具。
六、在内部任命一位首席评价官
在这里，作者提出首席评价官的角色，这对负责绩效相关的人力资源专业人士指出了努力达到的境界。
作者认为，KPI这件事情需要有专人来负责牵头，这个负责人的职责相当广泛，包括心理学家、教师、销售人员、项目经理等多重角色，首席评价官需要对评价指标进行测试，以确定合理的，反应公司核心成功因素的指标，对KPI的实施要进行监管，还需要学习绩效评价指标领域的最新实践。
首席评价官在汇报关系上要向首席执行官汇报，以确保首席执行官能够通过KPI了解公司全貌。
七、让员工理解KPI的定义
作者常常发现，许多员工参加了为期两天的关键成功因素研讨会后，把所有的指标都成为关键绩效指标。
关键绩效指标是对企业目前和未来成功至关重要的企业绩效的各个方面。为了帮助大家进一步了解关键绩效指标的含义，这里举一些例子：
案例一：日常创新。
在快速变化的商业环境中，创新不再仅仅是颠覆性的创举，更多表现在细水长流的日常活动中。具备日常创新能力，找到更好的方法，把每天的工作做的更好，是企业成功的一项关键因素。日常创新的关键绩效指标是什么？作者用未来30天、60天、90天内计划实施的创新项目的数量来作为关键绩效指标，每周向CEO汇报。注意，这是一个每周都动态追踪的指标。CEO可以及时看到计划实施的创新项目的数量，并对数量的波动和变化做出及时反映。
案例二：了解客户。
以客户为中心是企业强调的核心能力，如何用关键绩效指标来衡量呢？作者提出，可以通过三个指标来衡量。
1.下次按照客户姓名拜访重要客户的日期，每周向首席执行官和总经理汇报。通过这个指标，公司可以了解到有哪些重要客户要拜访联络，及时了解进度。如果有重要客户长期没有拜访可以及时反馈。
2.向关键客户送货延迟或送货不足，24小时全天候随时汇报，这个指标反映了重要客户的服务质量和品质，出问题要立刻追责。
3.关键客户的投诉在两小时内没有解决的问题，当出现这种情况要立刻向首席执行官汇报。
通过这两个案例，我们可以看到关键绩效指标的力量所在。关键绩效指标是对公司至关重要的、实时、动态的指标，是要及时向高层汇报，而不是总结性的，通过漫长的绩效反馈流程再干预的指标。
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