运营切入产品最好的节点是：产品设计之前
互联网企业的前进的四个轮子：产品、运营、技术、市场，必须要协同运转，只是在不同的时期主轮不一样而已。
运营人员在产品设计之前可以根据产品设计的发展目标（含目标用户、目标市场、阶段规划），进行早期的运营工具设计、运营目标分解、运营切入点选择、运营路线图制作、运营策略规划。
运营工具设计
运营工具的设计，包括但不限于以下内容：
内容方面的需求整理
- 内容管理后台的需求整理
运营人员需要怎样的后台，是一个简单的编辑器，还是一个能够做复杂操作的专属后台？
- 内容来源渠道的整理
日常的内容从哪里来，是自己原创还是转载，用户是否会参与内容的建设？所有的内容来源渠道都需要整理，并且在运营人员的掌握之中。
- 内容质量与效果评价标准的整理
什么样的内容是好内容？好内容的评价标准，是否可以标椎化？对于UGC产品，这一点会决定未来内容的发展方向，以及用户是否会喜欢内容。
活动方面的需求整理
- 活动类型、活动时间节点的梳理
一般情况下，多久做一次活动，活动是否可以模块化？最近一次活动什么时候做？活动会采用什么样的方式，需要产品人员与开发人员提供哪些支持？
- 活动后台的需求整理
活动需要后台吗？如果需要，后台需要哪些功能才能够支持运营工作？
- 活动目标的梳理
活动目的是什么，与产品有关系吗？活动如何体现对产品的支持？
运营数据的需求整理
- 基础运营数据的需求整理
日常运营工作中，需要哪些基础运营数据，是通用的还是个性化的，是否需要特别开发？
- 核心运营数据的需求整理
哪些数据是核心数据？什么时候以何种方式提供？数据来自一个特定的后台，还是定时发送的邮件？
- 关键运营数据的需求整理
哪些是数据是关键数据？它们对于产品的价值是什么，对于运营的价值在哪里？数据以何种方式提供，是后台还是邮件？
运营目标分解
运营目标分解是指结合产品的版本上线的节奏、功能定位，分解不同时间节点的运营目标，形成月度、季度、年度的运营目标。
如果此时已经引入财务管理，运营人员需要提出运营的预算（年度、季度、月度预算），以及预算对应的运营类目（活动、内容、人员管理等），匹配对应的运营目标（花多少钱做多少事，其中的主要环节是什么，核心运营在哪里开展与体现等。）
运营切入点选择
基于对产品目标用户的分析，通过运营手段引入用户。运营切入点除了找对目标用户之外，还包括用什么样的内容或活动去吸引用户。运营切入点的选择是动态的，运营人员需要根据运营数据的表现来进行尝试与调整。
运营策略规划
产品的目标用户、目标用户的喜好、市场调研获得的热点分析、趋势、技术实现的难度、时间点，这些都是确定运营策略的依据。根据这些依据，加上切入点的动态调整，就会形成一种运营策略。
运营路线图制作
如果把前面几点都做好了，那么就会形成一张路线图，了解在产品的各个阶段，运营会做哪些事，要达到哪些目标，有哪些资源可以用。
当然，这只是一个非常基础的路线图，并且随着产品的演进和运营工作的推进不断调整与优化。总之，运营不是无根之木，它是有依据可规划的。
运营与产品的联动
产品和运营的联系非常紧密，可以称之为：一体两面、二位一体。要实现这个状态，必须要让产品和运营有相同的目标。否则，就可能会出现相互制约的状态。
当说到运营目标，我们在说什么
运营目标不仅仅是KPI，或者说，运营目标并非都是可以量化的。
那么，运营指标会对哪些模块产生影响？
1.产品定位 包括运营切入点是什么，切入点面对的是哪些用户，他们的消费水平如何，兴趣点在哪里。
2.产品质量 包括功能指标、性能指标。
3.产品对运营的支持 要留住用户，既需要好的产品功能、产品体验，也需要得力的运营工具、活动设计。
4.市场推广 包括对哪些人开放，在哪些市场投放。
5.商务合作 包括联合运营是否可以事半功倍，商务合作是否要排他等。
6.财务预算 无论用户数还是流水、收入或者营收，都涉及单人用户的维护成本。财务预算要明确，能否支撑运营目标的达成。
7.商业模式 预算即成本。现有的商业模式能否支撑成本，是否需要引入投资，在什么节点引入。运营目标拆解之后，这些都会变得清晰。
所以，当我们在说运营目标的时候，我们其实在说一个产品的未来。
我们运营工作中对于KPI，需要有以下思考：
- 为什么会有这样的KPI？
- 老板定义KPI的目的是什么？
- 我们目前所做的工作能否支撑KPI的实现？
- 难度KPI仅仅是一个数值，只要我们实现了就无需再考虑其他方面？
当你开始思考以上问题，你会发现不管你的思路是对还是错，你的运营思维都会打开，不仅仅是执行力的提高，而是视野的变化。
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