在日本叫“经营之圣”的稻盛和夫在企业界，是无人不知无人不晓的风云人物，他一生创办的京都陶瓷株式会社和 KDDI第二电电株式会社为两个世界500强企业，在2010年80多岁的他又接管了日本航空公司，在短短的一年内能立马扭亏为盈。他的经营哲学既博大精深又显得大道至简，是做企业长期学习的内容。
他写的《阿米巴经营实践》讲的是一个单位或组织通过细分单元，甚至到单个的个体。通过细小的划分则会形成了一个能独立完成任务，又能够对公司有所贡献，汇总的数据，形成对精细的销售成本利润分析，最终能控制，这就是非常好的阿米巴个体。如果是一个小部门，他也许就是5~8个人。
为什么以一个比较小的单位来自经营更科学，通常新阿米巴的营旗舰和其他没用阿米巴管理有很大不同，甚至不用阿米巴管理公司会存在一些隐患。
第一，员工岗位的职责没有充分的展现出来。如工厂里从原材料的购进到生产线加工，成品检测，库控与销售，最终的耗钱对人员的绩效和数据的分析。它都可以展现出每个岗位职责的，分工不同。没有违规到部门或者岗位的绩效考核就没有中分的评估这个岗位的贡献。有可能这个员工就是吃大锅饭，这个是对整个公司的内耗。
第二，员工是不太知道公司和他自己的工作方向。有时候公司要求他只注重实操技能，有时候则是注重部门间的协作技能的提升。这是两个不同的方向，不能搞反。2020年疫情的时候，公司对外配送商场的商品。当时是一个部门负责生鲜，一个部门负责食品，另一个部门负责非食品。顾客在网上下的单，我们分开部门去分拣相应的商品。每天生鲜的商品在当天上午就己拣完了。但是食品非食部门商品还没有及时拣出来，而因为需一起配送生鲜的商品就一直等另两个部门，但有时当天都没有及时检出来，而一直放在那里的生鲜商品则马上形成损耗。这个捡得快的部门工作技能提高了，但拣得快反而是一种损耗和浪费。
第三，细分组织最重要的目的是销售最大化，成本最小化。确保分开的单位数据是可以清晰的，是可以能够有相关独立核算。不管是销售成本利润他都可以通过计算汇总得到。这个环节他的重点是放在销售上，有时部门它重点工作是放在利润的控管上，有些部门放在利润的控制上面。比如说，零售超市的销售重点就是卖场部门，现场的管理占比就比较重要，而利润部门就是采购部，它对利润关注就比较重要，另外一个成本控制核算就是后勤人事跟防防，这是比较重要的。这些都有自己的核心工作内容。而这些是可以通过计算汇总得出来的。
第四，可以为公司的决策和大方向服务。阿米巴的经营，它不是一成不变的，这段时间可能公司重视利润下一个阶段，可能公司注视销售在下一个阶段，可能公司重视品牌建设，那么就调整阿米巴为公司战略服务。阿米巴的气氛它也是非常灵活的在应用的，是为公司整体方向服务的。一般运营部门他所制定的流程规范在一个季度或者半年改一次，原因就是要适应公司的战略，而流程规范的严谨度和标准性就需充分从公司内部出发，否则就会僵化不变，反而会坏制约公司。
第五，阿米巴独立到个体部门后，以强大的力量去激活个体，让你个体无时无刻均感受到自我成功所带给的喜悦，它也有自我修正的这个能量。
稻盛和夫先生用短短的一年的时间就让日航扭亏为盈最主要的办法就是用阿米巴经营实践样销售最大化，成本最小化。把每一个单位细分后进行有效的控管。
每种行业只要用心去观察，通过用阿米巴经营用心实践都会去的，一定会有更好的结果，关键是还能不断的认识自己和公司的问题所在。这就是我从《阿米巴经营实践这本书里面所得到的启发。
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