公司人力资源宣讲内容
公司人力资源管理随着企业的发展，为企业战略的实现，提供了人力资源系统支撑，有以下几点共分享：
一、 人力资源管理模式，适应了组织发展。当企业采取扩展模式时，因公司产品线的扩展和丰富，成立了产品部和事业部，人力资源管理模式，也从六大模块转型为人力资源三支柱模式。这样的架构，适应了产品部和事业部的发展要求，为精细化管理提供了组织支撑，更加深入了业务和运营，HRBP对业务更加了解，正在向“政委”功能转化，目前已经施行了近2年时间，也取得了良好效果！当然，这种三支柱模式，我们还在不断优化，调整中，在施行这种模式的时候也遇到了形形式式的问题，我们认为这种模式对于产品线丰富的企业，有着组织的优势。
二、打好基础和扎好马步，练好基本功。人力资源的三支柱模式，是随着人力资源的发展、随着公司战略的调整，应运而生的。在三支柱模式之前，我们在传统模式中，倾注了大量的心力和感情，才有转型的成功。具体包括：岗位说明书、岗位价值评估、薪酬体系建立、定岗定编、职级职等、任职资格、目标管理、应知应会培训、建立讲师队伍、开发精品课程、培训组织评估、会议管理、员工关系、合同管理、异动管理、离职项目管理等等，这些模块的流程、实施步骤、标准化、制度化、体系化这些方面做了很多细致的工作。
三、借用外力，引进专业的咨询公司。我们坚信，科学的管理和方法，一定会促进企业的改变，在某种程度上，会引领公司的变革！经过几年的发展后我们深感专业工具和方法的缺失，在比较好几个公司的方案后，我们引入了安永咨询公司，做了人力资源体系提升项目。从组织诊断、方案设计、组织架构梳理、战略分析、岗位梳理、岗位说明书的优化、薪资结构优化和薪酬总控、岗位价值专业评估、绩效优化、绩效考核工具开发等方面，提供了专业的工具和方法，为我们人力资源队伍能力的提升、数字化管理和系统化管理提供了，做出了重大贡献，目前项目还在进行之中。
四、 人才梯队建设和干部管理工作。企业的发展很大程度上依靠一支，有战斗力、想胜利的干部队伍，我们在干部管理上，进行了“干部画像”，采取了360度画像工作，分别运用了“九宫格”、二为四象限分析工具、平衡轮、定位分析法、管理风格评审、优缺点评估、情境领导力等工具，从不同的维度，采用定量和定性的模型对干部进行扫描和分析，并结合绩效评估，胜任力素质模型对照，基本上能对干部做个全面的评价；在人才梯队上，我们通过校园招聘和社会招聘，为我们打好基础，通过过程中的淘汰和赠别，结合个人意愿，提供了不同序列的通道，为个人发展提供了多种可能。
五、 试用期员工管理，借鉴了华为的“试用期员工管理180天计划”的精髓，我们提出了“有温度的管理”，为试用期员工指明方向，创造和改变环境；“净水计划”，就是借鉴阿里的模式，寻找企业中的“兔子”，“伪工作者”，将态度不好、价值贡献低的员工识别出来，主动淘汰的过程；利用上海的地缘优势，与不少上市公司、互联网企业、行业标杆进行沟通、交流，参加多种会议，努力提升人力资源专业能力；结合项目特征，研究华为“铁三角”模式，对我们企业项目管理、销售管理和技术团队的配合和生态建设，提供方法论；配合公司实行的对产品部和事业部，独立核算的财务要求，对人力资源管理体系进行升级和优化；同时，对人力资源的我们未涉及的领域进行开发性研究：工程类企业的人力资源管理、人才盘点与战略结合、上海地区制造业的人力资源管理、人力资源战略和企业战略的匹配、90后员工管理。
六、绩效考核，是企业人力资源管理的一个重要手段。有几点需要提醒大家：1、基础工作，是推行绩效考核的基础；2、公司高层，是推行绩效考核的强力支撑；3、绩效考核需要匹配企业的生命周期，在对的时候做正确的事；4、考核双方达成一致是绩效考核的底线；5、考核是为了企业战略的推行、是为了区分良莠、是为了鼓励先进，惩罚后进，是为了提升企业业绩，这是绩效考核的初衷，不要忘了初衷！
人力资源是企业的重要资源，人才在某种程度上已经超越了资本的重要性，而且趋势是非常明显的。君不见，互联网企业、人工智能发展、物联网、区块链的兴起，都是对人力资本的崛起，做了必要的诠释。但是，无论怎么发展，价值创造、价值评估、价值分配，永远是人力资源不变的主题。
人力资源部 高伟
2017年11月16日
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