应聘H公司时，培训岗位本不在我的预期。没有兴趣的缘由，可能因为母亲教了一辈子书，从小在学校里混大，熟悉的地方没有风景。
但人生实难尽如人意，不期然在H公司成了专业培训教师。
对培训岗位的理解，最初的想法很简单，不就是自己先学会，再开讲？
的确，最初几年，培训对象都是国内客户，就是这么玩的。唯一的挑战就是产品技术更新太快，学无止境。
直到公司走向海外，才发现之前对培训的理解相当局限。可以说，正是在海外客户的引领下，培训才得以走向专业化、规范化。术业有专攻，诚然！
今天就说说第一次参加海外投标的情境，这次投标让我大开眼界，原来培训的套路还这么深。
不知是不是公司第一个海外项目，反正公司相当重视，专门腾出一间很大的会议室，集结了各个业务的人员来应对。
在张主管的带队下，我们几个老师加入投标项目组，负责完成培训建议书的制作。
张主管嗓门超大，当老师挺好，扩音器都免了。后来张主管在培训中心负责教学业务，不再上课了。可惜了天生一副当老师的好嗓子，却苦了坐办公室的人。因办公区是开放式，只要张主管打起电话，整个楼层就听他的大嗓门。
张主管不是我的直接主管，平时交集甚少。有次接到张主管安排的一个任务，给全公司秘书们讲授无线产品。考虑到秘书通常没有通信专业背景，我在备课时，力求通俗易懂，深入浅出，加之作为无线的老员工，见证了无线产品的发展历程。所以不仅仅介绍产品，还穿插讲述背后的故事。课后，秘书美眉们好评如潮，直夸我讲得生动有趣。
哪知事后张主管见了我，居然说，听说讲得太深奥，人家都听不懂。这完全是空口无凭扰批评嘛！我当即调出IT系统中秘书们的评价，他看后才没再吭声。所以我对张主管印象不太好，觉着有些粗暴、武断。
这次张主管带着我们进了投标现场，诺大的会议室，坐无虚席。到达现场后，张主管就指挥我们立即行动起来。
我先看了一下标书，客户要求按岗位按层级来提供培训建议，与张主管的要求并不一致，但还是依其意见行事，不过简单地将国内的培训大纲给译成英文。
之后，负责这个项目的徐主管来查看进展。他先看了标书，再看了我们的输出，确认李主管是责任人，当即狠狠批了一顿。但看李主管，有些蔫巴地低着头并不言语，全无之前的凛然霸气。因我之前看过标书，知道徐主管批评得对，因此对其敏锐的眼光、清晰的思路、干脆利落的作风很是佩服。
这才知道，天外有天，人外有人！（注：这个徐主管，后来成了公司的高高高层总裁。）
于是，我们又静下来仔细解读客户标书的要求，几乎推翻之前的工作，全部重新改写。
比对一下，早先面对国内客户，培训建议书相对简单，就是针对某个产品，培训时长多少天。而这次海外客户的要求是针对岗位设定培训项目，还要分层分级，每个培训项目都有一套固定的格式，如培训对象、预备知识、课程目标、课程内容、课程知识点、课程时长、教学模式、教学地点等。
天知道客户的岗位为啥设置这么复杂？那就全靠想像来瞎编。接下来差不多一周多的时间，有时通宵，有时干到凌晨两三点才回家小睡一会儿。深夜离开办公室时，看到还有很多人仍在忙活，待翌日八点半准时到达会议室，见这些人仍在，都知道他们晚上有没有睡过觉。
那个项目好似没有中标。又庆幸丢了标。倘若真中了，按照胡乱编撰的培训建议书来交付，那戏就难演了。
随着公司在海外市场逐步拓展，培训中心专门成立了海外培训部，并设立售前支持小组，专门研究客户需求。一度还安排人员深入客户现场调研，了解客户岗位设置的详细要求，再针对性地输出培训建议书。
事实上，不同客户的岗位设置并非完全一致，但确实设置很细。专业的人做专业的事，西方的理念不同，完全不是我们简单的想像。比如，日常维护的岗位与处理故障的岗位，职责不同，技能要求不同，那培训内容就全然不同。
经过几年摸着石头过河，最终形成的培训建议书，是按模块化、按岗位、按层级来设置，越来越规范，越来越灵活。培训服务作为一项专业服务正式推出，项目越来越多，品牌越来越好。后来再面对投标需求时，很快即可定制出培训建议书，再也不用象第一次做项目那样通宵加班。
能力促进效率提升，而背后的关键是缘于对客户需求的理解。
所以，真心感谢客户，正是客户的高标准严要求，才推动我们专业能力的提升，进而促进客户培训走向规范化、国际化。
题后记：
多年以后，公司越来越大，务虚风气日浓，经常加班加点只是为给上头写汇报胶片，时时让人心生倦意。就情不自禁地想念早期在公司的艰难岁月。那时加班加点，可都是为了客户为了项目，是切切实实在创造价值。
那真是一段激情充沛的单纯岁月！
只是，公司回不去了，我们也都回不去了。
网友评论