#宁向东#管理学#365天日更99

今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。161讲：平衡计分卡 | 学会看长远，162讲：因果关系 | 战略的沙盘推演，163讲：战略地图的标准模板

见：平衡计分卡的底层逻辑：追求两个平衡，一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；还有一个是财务指标和非财务指标的平衡。

平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和其好友全球复兴方案公司总裁戴维·诺顿（David P.Norton）创建的一种战略管理工具。卡普兰和诺顿关于平衡计分卡，从1990年发表三篇论文开始，到1996年出版合著，此后十年间一共出版了五本专著。

1996年，《平衡计分卡——化战略为行动》（The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action），在第一本书中，他们把平衡计分卡体系，定位为飞机驾驶舱中的仪表盘，他们认为，传统管理体系的最大缺点，就是过于依赖财务指标来指导经营，把握经营过程。如同，企业驾驶舱的仪表盘里有太多的财务指标，考核指标都是从盈利目标这个单一指标向下分析所得出的细节，利润就是唯一引人关注的指标。但仅仅通过这些财务指标来控制经营，存在着非常大的局限性，好比飞行员驾驶飞机的时候，只关注飞行速度这一个指标，不太关心油料储备，不关心油耗，也不关心高度一样是行不通的。在财务指标背后有很多驱动性的因素，这些因素是非财务的，但它们才是长期的，是影响更加深远的。

2001年，《战略中心型组织—平衡计分卡的战略方略》（The Strategy Focused Organization）；

2004年，《战略地图——化无形资产为有形成果》（Strategy Maps）；

2006年，《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》（Alignment：Using the Balanced Scorecard to create corporate synergies）。

《平衡计分卡战略实践》（The Execution Premium）。

平衡计分卡的核心观点是：传统的财务指标比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。作为CEO，应该从“财务，客户，过程，创新与学习”四个维度来平衡管理公司。

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平衡计分卡是战略落地的工具，是要达到这样的效果：首先，每个部门的领导者、每个员工，都要被设定科学、合理的任务目标，其次，可以按照计分卡的指引去工作，去接受考核。可以说，有了计分卡，人人都按照卡上所规定的目标来行动，按照卡上所规定的标准去完成每一个动作，企业的总体目标自然就会实现。如总目标与计分卡目标以及个人目标的关系：

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1990年，当时名不见经传的美孚公司请卡普兰做公司的顾问，致力于用平衡计分卡的工具改造公司，推行以客户为导向的经营战略落地。卡普兰和诺顿，帮助美孚公司梳理出了业绩的因果关系图，并形成了美孚的战略地图，他们从公司财务目标出发，结合客户分析，把财务目标分解；并在公司內部打造配套的业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择产品、业务；最后，匹配具有相关能力的人员。老师提醒，注意美孚战略地图中的指标剪头，业绩不是原因，而是结果。只关注业绩，往往并不会取得好结果。应该去关注那些一层层递进的因果关系。

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感：不能衡量的，就不能管理。

管理是平衡的艺术，是不断将例外事项进行规范，纳入管理范围的过程。管理的最高境界是“太上不知有之”，最高领导只需要管好例外事项，对常规事项进行委托授权，做好过程控制即可。如日本的政坛，不管首相如何频繁更迭，国内局势不变。

平衡计分卡，据说1996年刚发表出来时，被誉为是战略落地工具，其理念确实很好，但看整个过程还是太显复杂了，估计要成功推行运用，不光需要高层亲自推动，管理成本也需要大量投入，最关键是战略目标要清晰有效。

按刘润老师所言，设置平衡计分卡的过程，是用“共赢”指标来平衡外部与内部，用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。

能否落地的关键即“首先，每个部门的领导者、每个员工，都要被设定科学、合理的任务目标”，“其次，可以按照计分卡的指引去工作，去接受考核”。仅这两点，就如同要求做到“知行合一”一般，如何做到，也是见仁见智，让集团公司从上到下都目标一致，本身就是大不易。公司近年来轰轰烈烈也做过好几个关于“大经营分析、价值链提升、内部模拟市场”等项目，但真的让全员都有效益意识，让每个岗位都能设置出合适的可量化的考核指标，真的很难。

公司最早推行内部模拟市场是，遵循的原则是，哪怕价值量化的标准不准确，重点在于自己与自己比，要鼓励大家多干活，实现业务量增长，给公司模拟贡献增长都算。

思：复杂工具如何很好的落实？

很多好工具，用于小企业可能比较合适，观念容易统一，协调成本相对少。

据说今年公司系统的对标考核评价要淡化，确实，本来是个分析工具，是便于各单位分析差距，找原因，自我改进完善和提升的，因为过于注重排名，把指标的本意弄丢了。

让各方都满意的好指标体系制定不易，执行也难。结果指标好衡量，过程指标好监控，好落实责任，但体系设置若过于复杂，也很难推动落实，尤其是落实责任难，想监控清晰，就意味着管理成本的上升，或需要配套信息化监控手段。管理成本上升本是一个阻力，同时工作习惯，组织惯性等也是影响管理创新的难点。

行：

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