看书自然是从头到尾看，但第一章嚼起来有点慢，回归目录发现最后一章就是讲人力资源的内容，倍感亲切，于是就从最后开始往前读起了。
目前我的工作就包含绩效和培训的部分，目前半年度绩效考核正在推进当中，有的管理者会觉得绩效考核是形式是过场，但实际上，绩效考核作为一个工具，真正用好了才会发挥它应有的价值。还记得潘总再有一次的管理沙龙的分享上说过一个中国管理者的通病，而这个问题在管理经验尚浅的管理者身上也特别显著：即中国的管理者总是希望平日的工作里一团和气的去沟通，而对待工作、KPI以及绩效考核本来是一个很严肃的事情。这个现象，再加上本身绩效考核这个工具的威慑力和影响力，会让管理者觉得难，不去或者拖延绩效相关的正式沟通，或者在沟通当中避重就轻。其实，从HR的角度看来，绩效考核这个工具是一个最后的时刻，逼迫管理者必须给到员工绩效的辅导、反馈和沟通，帮助员工提升绩效。管理者完成绩效的目的，不是完成一张表，而是去思考如何能够帮助员工提升绩效，继续保持高产出，或者督促达不到预期的员工做出改变。但是，对于管理者我们当然不希望绩效考核这个时刻，才是你与与员工正式沟通工作和绩效的时刻，这个正式、严肃的沟通，应该定期发生，或者员工工作的重要节点时尽量去做，最好的绩效管理，是员工时刻能够知道自己的产出是否达到组织预期，以及管理者能够在必要的时候给出辅导和建议，帮助员工的绩效持续高效的产出；特别是绩效达不到预期的员工，管理者也一定要做好这个沟通和辅导；不然，等到绩效考核时，秋后算账式的再跟员工去讲，必然会激起员工强烈的抗拒情绪和反弹。
然后是培训，作者认为经理人的产出多少决定于他如何提升下属的工作效率，办法通常有2个，一是增强员工动力，二就是增强下属的能力--这边是开办培训课程的目的。而在咸鱼，不少的新任的管理者，其实还是承担着团队的高个人贡献者的角色，背负较大的业绩压力；这在无形中，压缩了管理者的时间去真正的着手思考并着手开展培训。另外，咸鱼三地办公，各地的人员及培训需求不够集中，也无疑增加了培训的难度。这就意味着，如果管理者去开展培训课程，投入同样精力的情况下，培训的真正受众会比较少，单个员工的培训成本也就更高；而且，真正的课程筹备和开发会消耗管理者不少时间，但业务相关的培训又必须依赖管理者去进行。不过，虽然成本高投入大，但培训依旧是非常值得的一件事，后续关于培训，也希望可以更多的给到部门资源和支持，鼓励大家开展更多的培训，将现有的知识和技能沉淀并传承下去。
回归前面的章节，第二章内容里收获不少。比如这一章里面，作者描述了经理人的产出=他直接管辖的部门的产出+他间接影响所及部门的产出，以及管理是有杠杆率的，还列举一些高杠杆率的事情：关注用户的反馈，特别是抱怨；绩效评估；传授知识、技能或价值观给下属；授权。其中关于授权，主要讲了一个点就是监督原则，觉得很棒：在产品价值最低时就进行监督，比如要报告时在员工打完初步草稿就沟通比写完了又回去改高效的多。虽然，很多时候作为管理者当然想看到自己授权的工作被一下子完美的完成，但是这几乎是不可能的。定期的沟通非常重要，同时沟通频率，还会取决于员工的工作成熟度。对于下属来说也是一样，掌握了这个原则，也可以很好的去把握跟上级沟通的时点，在获取一项新的非常有挑战的任务时，在获取任务之初，最好是任何关键节点都保持沟通，以及高频率的去沟通；如果是轻车熟路的任务，就可以降低频率，只在重要节点去同步信息就行了。
关于开会特别是一对一会议，我觉得格鲁夫给管理者提供的让一对一会议更高效率的招数：双方都有会议纲要、写下来、建立存档、鼓励“心里话”等都非常很实在也很实用，虽然在日常的工作中，大部分都有在实践，比如做好准备、写下来、存档等，但也有还被忽略的细节，我打算在后续的工作中去实践这些招数。
还有决策，对于管理者来说当然都想做出高品质的决策，格鲁夫也推荐了制定决策之前需要了然于胸的6点并列了实际应用的案例。
最后，类似的技巧还有很多，看书可以帮助我们认识和学习这些技巧；不过，最重要的还是在实际工作中去运用，通过实践以及反思，逐渐把它变成自己的技能。
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