哈喽，书友们，新的一周我们又见面了~~
本周呢，这我们分享的话题是关于公平。
前言：因为公平我们把它称之为团队建设的禁区。也就是说如果一个企业，当我们在公平层面出现问题的时候，实际就是碰到了我们整个组织的底线，那对于我们的破坏性是非常之大的。
谈到这个话题，最大的感受就是：管理真的是一个在复杂情境下要做出一个，个性化的决策。
大家的角度不同，所以给出的解决方案也不同，可是背后都体现了一个非常重要的原则感的问题：今天我们作为管理者，可能知道我们管理的边界和管理的原则，比我们用什么样的手段技术去解决这个问题，更重要一些。
同时还有一个问题我也希望大家去思考一下：其实在一线的业务团队，这里这个问题可能没有那么简单。
因为大家知道企业里HR部门，是建立标准规则的人，所以对于规则和标准是非常敏感的；但是作为一线的业务管理者，他们更多地在依靠自己的感性评价，或者说，他们更希望的是能够因地制宜地解决问题，这其实也是很多时候我们在企业中间，两种不同的角色之间产生的一些分歧。其实作为事后判断，我们都会觉得这件事情不复杂，只要我们坚守原则就可以了，但在实际的工作过程中，我们问过很多的管理者，为什么他会在这种问题上放水，或者说在这种问题上给出一些逾越了制度或愉悦了之前规定的这种做法，无非有两个原因：
第一个是觉得不这样做不行，比如A管理者，希望一个好的销售入职，所以他觉得如果不调整薪酬，可能他就进不来；
第二是觉得自己HOLD住，什么意思呢？很多的这个管理者觉得：我就这样做了，同时其他员工的情绪我控制的住。但实际往往这样做的时候都是过分的自信了。
其实这种过分的自信，我们把它称之为“在管理中间存在的盲区”，实际不是因为我们真的特别自信，而是可能在过去我们的管理过程中间，我们对于公平这个概念的理解，或者对公平这件事情啊，没有那么在意过。
那这次分享这个呢，希望跟大家总结出三个日常的，尤其是咱们的一些业务管理者这里经常出现的盲区。
一、忽视结果导向
首先我们看第一个：忽视结果导向。很多同学可能会有不同的意见，可能会说，我们本身就是在一线做管理，整个企业也是以业绩为考核的，怎么可能出现这种忽视结果导向的现象？
其实我们的一线业务管理人员，尤其是贴近一线，不论是基层的管理人员，还是说这种业务型的老板，很多时候对于事情容易出现的一个判断，就是非常感性。
你明明看到了这个员工业绩有问题，或者明明知道这样做对于其他员工或者团队是有影响。但是，会有盲目的自信，或者说对于这件事的迫切感，导致自己觉得可能没有那么严重的后果。
其实这个情况后面的解决方案，就是要聚焦到结果和业绩上面。
他团队现在其实出现的问题就是大家开始关注底薪了。我们其实并不在乎给某个员工涨了200，还是500，但我们在乎的是整个团队开始去计较我的底薪多少？这对于销售团队来说，实际是一个非常可怕的后果。
因为我们都知道作为销售团队，他应该本能地关注的是他的销售提成，而不是他的底薪。所以这个时候我们就会看到：因为我们忽略了结果，这个重要的导向，所以我们把大家的注意力全部引导到了底薪的纠结和争取上面。
所以其实对于这种业务管理者来说，更重要的一件事情是：我们在日常的工作过程中间，是否始终是以结果和业绩作为重要的导向，来帮助大家去明白我应该做什么，我应该争取什么呢？
同时，A管理者最后采取的方式，就是对已经涨薪的那位员工进行了业绩考核，他的业绩考核如果不通过的话，就取消涨薪。这也是通过后期的努力去弥补前期这种不公平的发生。
但尴尬的是，如果给这个员工降薪了，带来的负面影响其实还是有的。首先原来涨了500，后来又被降薪的这位同学，他是不开心的；那同时，提出申请的第二位同学，因为他没有达到涨薪目的，所以他其实也是不开心。
所以事情做到这儿，只算是结束了继续向坏的方向发展。那还可以怎么做呢？我们得出了一个结论：就是他接下来，会给团队开个会，这个会上面重要的要做两件事：
第一：要去激励最近这段时间业绩比较好的伙伴。因为我们说了，激励什么，你就会得到什么，当我们开始激励业绩的时候，大家就明白在我们的企业里面什么是重要的，什么是可以获得高收益的。
第二：就是要跟大家去强调一件事情：要聚焦结果，结果导向。这两件事情做完，其实才把这个问题造成的一些后果和坏的影响降低到了最低。
二、打造让人相信的环境
第二个，我们看到的问题叫做：默许小道消息，现在在企业里面特别害怕的就是“我听说”这三个字，因为凡是出现“我听说”那就说明我们的组织内部沟通出现了问题。
有句话叫：一个组织，信任带来开放；开放带来高效。那当我们是以“我听说”作为传播消息的一个渠道，那就说明，我们的组织中间至少是出现了不信任的这种苗头和现象，这是大家要特别警惕的。
但是实际在过去我们跟管理者接触的过程中间，发现大家好像对于小道消息这件事情没有那么敏感，甚至有些管理者还比较热衷于小道消息。
就是他有自己的信息收集渠道，他会觉得我通过这种信息收集渠道获得的这种小道消息，会帮助他了解团队的现状，从而去推进他对团队的管理，那我们说这个在今天我们的非权力领导力叫做黑暗领导力。（可以参考德鲁克的相关书籍）
一位老师在去年的时候跟我分享了一句话，他说：当一个企业，小道消息变成了一种正常的传播途径的时候，那这个企业的沟通问题，就已经非常非常严重了。
我是非常认同这句话的，所以我觉得所有的管理者要通过这个案例背后看到：因为我们传播小道消息，才会让人产生攀比和不公平，那这个问题要怎么解决？我们也有一些解决的方案和思路给到大家：
不知道大家有没有读过一篇文章，叫做越简单越高效，实际讲的就是这个内容。
我们说在一个企业中间要做到公平，其实挺难的，因为世界上很少找到一件事情绝对公平。但是怎么样能公平呢？我们说公开可能是一个很好的途径，也就是把所有的事情都放在阳光下，就不容易滋生细菌。
所以今天我们说一个管理者想要在自己的团队建立一种公信力、建立一种公平感，那其实很重要的一个方式就是把你的这种信息分享渠道公开出来，让大家能够在一个公共场合自由的表达，这是基础。
同时，我们在企业里面也要严格的去制止这种小道消息的传播。
我们现在跟新入职的伙伴去沟通，一般都沟通三件事儿：第一，在我们团队是能上能下的；第二，在我们团队里面是禁止传播这种小道消息；第三，告诉他在我们的团队里面，如果你不敬畏客户和尊重客户，这是无法容忍的。
这三件事就类似于入职前我们的约法三章，每一条只要你碰了，那就可能会离开我们的团队。所以在这方面啊，我们自己的团队都知道一定不能这么干。所以我也把这个很重要的约定，推荐给大家。
三、奉行特事特办
第三，我们看到的问题，叫奉行特事特办，咱们经常挂在嘴边的一句话就是：一线的问题要有一线来解决。
这个我不反对啊，因为所有的问题，可能你看到的就是一个当下的情况，所以你要解决的是当下的问题。但是我后面加了一句话就是：特例，其实就是破例，制度一破，就难再执行了。
那这个跟刚才我们说的特事特例，像是挺矛盾的，然后我又说我支持，为什么会这么说呢？
我有个印象很深的例子：说是IBM公司，有一个员工可以抱着宠物上班，这个在当时这种职业化的团队氛围里面是不能被接受的，但是这个员工为什么可以？因为他们有一个规定就是：谁做了上个季度的销售冠军，谁就可以抱着自己的宠物来上班。
我当时听到这个案例是特别惊喜的，我发现，原来对于破例这件事情，其实本身也可以制定一个制度给他，让这件事产生合理的结果。
为什么这个案例给我留下了这么深刻的印象？就是我们看到，其实今天中国大多数的企业管理者没有搞明白这件事情，也就是说我破例之后，不能够再次去建立一个新的制度，那这就导致我永远在破例啊，永远没有去重建这个过程，那我的整个企业制度不就是越来越零落，越来越被破坏。
所以大家一定要明白这件事情就是：当我们因为破例，我们要改变这个惯例，改变这个制度，那这个时候我们一定要附加一条上去，只有这样，我们的制度才能保持良久完整性。
这种此消彼长，我们才称为是管理的动态性，你不能用一套逻辑去管理一个团队，肯定是行不通的。但是我们所谓的特事特例，这种动态性的管理一定要建立，也就是说我把它打破，还能把它重建，这是我们很重要的一个观点。
所以我们回归到今天的核心问题，他背后其实就是破坏了公平这两个字，那除了设计公平的制度，更重要的是我们需要关注大家的这种预期心理收益。
管理者要思考：怎么在团队中间创造更多的公平感。什么是预期收益呢，大家可以想一想啊人为什么会感到不公平？他可能跟当下发生的事情没有关系，可能是跟我本来是怎么希望或者期待的有关。
举例今天我们给一位同事开了绿灯，我们让他逾越制度办了件事情，最大的伤害实际是给更多的同事留下了一个心理预期，就是我去我也可以。但是可能他来的时候他不行，那他心里面就会非常生气了，因为离他的预期差很远，所以这就是我们说的管理者每时每刻都在思考的事：我们在团队的心中种下了什么样的预期？
这也是在职业化那篇分享里面经常讲的：为什么要在企业里面建立我们的制度标准，因为一旦制度标准被破坏掉，所有人内心中的预期心理收益就变化了。
这种收益变化对于未来我们做的本来是对的事情，他也会感到不满意，本来这样做是应该的事情，他也会觉得，不合理，不公平。这就会对我们整个的管理工作产生极大的影响和破坏。
以上呢是总结出日常的业务管理者出现的三个盲区，大家自照一下，然后可以思考下有什么好的方法和建议。
欢迎大家在留言板互动交流~~
最后：下期会根据这三个问题跟大家展开分享一下：在我们的组织中间做到公平还有什么原则和方法。
敬请关注~~
网友评论