雷格瑞文斯的《行动学习的本质》第四天。今天会聚焦在行动学习的流程，涉及原书第二章：行动学习的流程和要素。
一、行动学习的选题
行动学习小组是要解决某个特定的问题，选题的技巧，就成为决定行动学习成败的关键。在这里，瑞文斯列举了四类行动学习的选题方式，主要从环境是否熟悉和难题是否熟悉两个层面进行分类，共有四类：
1.熟悉环境中的熟悉难题
这类问题是行动学习小组中最基础，也是相对容易的问题。在很多时候，由于显得过于普通，也并没有被冠以行动学习的名称。例如，生产管理中经常存在的质量改进小组，就是一个在熟悉环境中解决熟悉难题的例子。
小组成员每天都在同样的熟悉环境中，要解决的问题也是相对熟悉的质量管理问题，这些问题和小组成员的日常经验相关，他们需要做的是通过持续、渐进的方式不断改进，使得生产质量得到提升。
熟悉环境中的熟悉难题不必脱离原有的组织架构，更多的是对日常工作的改良提升，是行动学习的最初级的阶段。
2.不熟悉环境中的熟悉难题
一些情况下，管理者可能会去另一个不熟悉的环境，和公司内部组织团队，去解决一个熟悉的难题
例如，一位人力资源主管可能会去另一家公司，以顾问身份协助解决之前解决过的问题，比如薪酬设计。问题仍然是同样的问题，但是解决问题的情景换成了另一家公司，管理者的身份也发生了变化。
3.熟悉环境中的不熟悉难题
例如，一家企业出现了严重的生产成本过高的问题。这个问题单由生产部门没有办法解决，于是研发、生产、供应链等各部门的员工可以组成一个行动学习小组，共同解决生产成本过高的难题。这种情况下，公司还是原来的公司，但问题的复杂性和难度都增加了，也不是原本一个部门的高管自己所熟悉的问题了。
4.不熟悉环境中的不熟悉难题
这是最复杂的问题。例如，一位银行区域经理到一家石油公司帮助其了解分销政策的情况，以帮助解决分销商不能遵从炼油工程师建议的问题。对于银行区域经理而言，他一方面到了全新的公司，全新的行业，另一方面他的角色也发生了变化，从一个企业的任职人员变成了一家公司的外部顾问。
这是非常挑战的任务，这名管理者没有太多可以依赖的过往经验，要在全新的环境里解决自己之前并未解决过的问题。这是行动学习选题最难的一种。
二、行动学习的成员组成
行动学习里有以下角色：发起人、委托人、委托人小组和参与者。
1.发起人
行动学习需要任命一名发起人，代表企业给予行动学习小组资源支持。由于从正式的组织结构中抽离了出来，行动学习不再像通常的科层制组织中有一位可以依靠提供资源的上级。另外，涉及到跨部门之间的资源协调配合，也需要公司高层的强有力支持。因此，组织需要委派一名发起人，但发起人并不一定需要知道具体的项目进度。
2.委托人
委托人是具体负责行动学习项目进度的人员。委托人通常是资深管理人员，关注项目的进度。委托人对选题、选题的重构、项目的进度等问题要保持密切关注
3.委托人小组
委托人、参与者和发起人组成的责任小组，对项目负责
4.参与者
发起人决定参与者的甄选标准。参与者并不一定需要专业知识，知道如何应对风险，在目标不清晰状态下工作的人更适合参加。行动学习小组经常组成小组会议，在会议上，大家要对项目的进展和挑战进行分享。坦诚沟通，信息及时传递是行动学习小组的关键--“怎样才是一个诚实的人，我如何才能做一个诚实的人”。
三、行动学习的四个阶段
1.调研和诊断
在这个阶段，学员首先要做的事情，就是不断审视自己的任务到底是什么。瑞文斯建议，学员可以问三个问题：我们或我们为之服务的机构，真正要做的是什么？是什么在阻碍我们不去做该做的？对于我们目前的状况，我们可以做什么？
这三个反思性的问题在行动学习的最开始，就帮助学员厘清行动学习的目标，通过思考应该做而未做的事情，找到行动学习的方向。进而立足当下的状态，找到可能采取的行动。
这些问题的回答，有多种渠道可以获得必要的信息。可以从委托人和参与者初始访谈开始，也可以到位制定行动计划而开始的深入访谈。由于没有人能预料到会发生什么，方向的调整随时可能发生，这些问题的初步思考，会伴随全过程中，持续的改进。
2.计划与实施
在行动学习中，问题诊断（找出做什么）和问题解决（如何做）不是一个线性的关系，常常是相互交融的。也许进一步的行动会推翻前一阶段的诊断，重新开始新的行动。
这个过程中，三个问题识别的子阶段：启动访谈、收集资料和获取支持。三个解决问题的子阶段：资源共享、方案实施和评估应用。这些大体是按顺序发生的，能够给小组一个大体的时间参考，否则就会陷入混乱。
瑞文斯特别强调，行动学习的核心不仅是要知道什么是好的，还要知道如何去做。这其中人际之间的影响力就显得特别重要。瑞文斯认为，“几百次行动学习的经验表明，大多数忙碌的经理采取新的行动的原因不是他们在逻辑上被说服了，而是他们对创新倡导者本人的信任”。
行动学习小组成员要赢得信任，首先要有洞察力，要对项目的目标方向，有深刻的思考；其次要有自信，对项目有热情和信息，能够感染和影响他人；第三要有开放的态度，对不同的观点要能够开放性的吸纳、整合，产生集体的智慧；第四要能够在项目中灵活使用各种影响技巧，既能坚持自己的观点，又能以合适的方式让别人接受正确的观点。
3.小组赋能
小组赋能与其说是一个阶段，不如说是帮助小组获得信心和思路的方法，瑞文斯指出，小组可以从内部或外部获得赋能的支持。
从小组内部，小组成员可以同委托人及其他小组成员讨论，要从这种讨论中获得成就感，而不仅仅是在熟人面前展现技能获得成就感。在项目中期，对项目成果进行展示，和内容专家的互动讨论也会给小组成员带来新的思路。此外，在多小组进行的行动学习项目中，小组之间的行动学习项目可以互相参访，以促进彼此思路的展开。
4.项目沟通
瑞文斯在这里指出，项目沟通是建立一套支持系统，以帮助项目小组获得外部资源。缺乏这个系统支持，行动学习小组成员能做的事情非常少。行动学习小组成员必须意识到，要完成任务，不仅是靠小组内部成员，更重要的是要在外部建立一个庞大的支持系统。
这个支持系统的核心是委托人，除了委托人，小组成员并没有其他权力来源。发起人和委托人应当经常参加行动学习的会议，保持沟通，了解项目进度。当然，对于提供意见的顾问，应当保持足够的界限，不要过度干预行动学习小组的任务。因为职业顾问专家受到个人利益的驱使，会使得行动学习尽可能依附于他们的专业意见。因此，瑞文斯特别强调，“管理者需要在逆境中和志同道合者一同学习，没有精英可以出手拯救我们”。
四、对行动学习流程的评论
瑞文斯的书几乎都是抽象的干货，并没有太多案例，所谓的流程看起来也并不是那么严谨，也不是让人拿起来就能一步步照着做下去，只是给了一个框架和索引。
但是经历了很多行动学习项目后，再看瑞文斯的行动学习流程这一章节，才领悟到瑞文斯的价值，在于帮助我们在实际中拓展思维的容量，更加系统的思考应该做的事情，以更有秩序，更高效的方式开展行动学习项目。
例如，熟悉环境熟悉问题的矩阵，可以帮助我们选择难度适当的行动学习项目。还有提醒专家和顾问不要过度干预，我们一定要理解到，行动学习是学习项目，管理者在项目中自己要有所成长。委托人提供资源，教练和顾问们提供协助，但最终解决问题和获得成长的，是管理者自己。管理者必须独立面对问题，解决问题，体验全力以赴从逆境中翻盘的感受。
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