无论是完善的大型机构还是一个新白手起家的新公司，抑或是一家非盈利的公共服务组织，企业家精神的原则都是一样的。规则差不多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小异，创新的类型和来源亦是如此。在所有情况中都存在着一种规律，德鲁克称之为"企业家管理"。
有所区别的是不同类型的组织面对的管理问题不同。简而言之，大企业虽然有丰富的管理经验，但是它有必要学习如何成为一家善于创新的企业；新创企业最重要的是活下来，寻找创新的来源和方法，创造生存空间。
无论哪种组织都必须有一套明确的企业家精神实践指南。各自应做什么？注意些什么？以及应避免做什么样事？
如果不具备创新能力，当今的企业，尤其是大型企业很难在这个变化莫测和创新驱动的时代幸存下来。因此企业无所谓大小，只有创新或者不创新之分。创新型组织都应遵循以下共同的原则：
第一，组织必须接受创新，并愿意将变化视为机遇而不是一种威胁。它必须组织好担负起创新的艰巨工作，而且制定策略和实施办法创造一个积极进取创新的氛围。
第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统的评估和评价，同时制定内部学习机制，不断提高表现。
第三，企业家管理要求制定组织结构、任用与管理、报酬和奖励实施办法。
第四，确定企业家管理中的几个禁忌：哪些是不该做的事。
管理创新的策略
首先，组织应该建立鼓励创新的制度。必须使创新工作成为对管理者有吸引力且使其感到有利可图。公司上下必须清楚地懂得创新才是保护公司，使公司发展存续的最好方法，它是管理者保住饭碗并成功的基础。
其次，必须明确并界定创新需求的重要性及时间框架的尺度
最后，必须拟定创新计划，确定具体目标
组织必须正视一个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的健康和生命期都有限，通常很短，因此必须拟定对管理者有吸引力的政策。最重要的是拟定一个系统的放弃策略，凡是废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的工作均应予以放弃。
杰克韦尔奇的做法是砍掉不能在本行业数一数二的业务，使整个组织产生了创新的活力和动力。
此外，组织应定期分析透视现有产品、服务、市场、技术。弄清楚需要多少创新以及创新的领域和时间范围所需的信息。将这些应用在一起，公司可拟定出一个有明确的创新目标和期限的创新计划。
创新管理的实践和评估
创新要想取得成果，必须要能够被评估。一个接纳创新精神的企业必须对创新表现进行评估，并以此作为控制自身行为的依据。只有对一个企业的创新与企业家的表现进行评估，企业家精神才能真正化为行动。人类只有在树立期望目标以后才会行动。
以下是德鲁克提出的创新评估方法要点：
第一，为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期。反馈的信息应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性。
第二，是将所有创新努力汇总，进行有系统的审查回顾。每隔几年，管理层都要对企业的所有创新进行回顾。
最后，根据公司的创新目标，它的绩效，在市场中的位置，以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
创新组织结构
创新策略、实践和评测使创新与企业家精神成为可能。它们消除或减少了可能的障碍；培养了正确的态度，提供了正确的工具。但是，创新是由人来进行的，而人是在一个组织结构中工作的。因此德鲁克认为建立适合创新的组织结构至关重要。
1.创新事业与旧有的事业分开组织。如果仍用已有的机构来承担创新型项目，则注定失败。大企业不仅如此，中等规模的企业亦是如此，甚至小企业也不例外。
2.组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，但是必须指定专门的高级管理者作为创新者与企业家为明天而工作。
3.创新的报酬不应该按已有业务的方式计算，必须用另一套方式。每年10％的增长率对现有业务可能有意义，但对于新项目它却毫无意义，因为这个要求太高，也可能太低了。
4.必须明确负责创新的个人或小组的责任。只有明确提出的要求才有可能有计划的实施，而不是碰运气。
创新的禁忌
当然，对管理创新几个需要注意的禁忌，德鲁克告诫需要避免这些禁忌。
1.最重要的一个告诫是不要将经营部门与创业和创新部门混合在一起。永远也不要将创业项目融人已有事业中。不要使创新成为负责已有事业的运营、开发和优化的人员要完成的目标。
2.创新努力与已有的事业脱离也很少会成功。创新最好不要"多元化"，无论多元化有多少优点。它不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往很难，自己不了解的领域是很难成功的。
3.最后一个告诫，通过收购小企业来实现创新目标是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业愿意并能够在相当短的时间内向被收购者提供管理人员。
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