看见与视野
两饿狼发现了一片草地，甲狼大喜。乙狼不解：你又不吃草，高兴什么？甲：羊爱吃啊，说完飞奔而去。乙：你去哪？甲：我要把这消息让羊知道呀！
这则故事启示我们，人与人最大区别不是视力上的差距，而是视野上的差距，视力可以看到一样的东西，视野却可以看到不同的世界。管理学大师彼得·德鲁克从另一个角度，表达了同样的观点，“我从不预言，我只是看见了一些旁人视而不见的事情。”
什么是战略思维?
那么，如何扩大视野，发现那些常人熟视无睹的新世界呢？这就需要提升思维能力，而战略思维就是扩大视野的艺术。
战略思维是人类思维的一种形式，具有思维的一般性与共同性。从一般意义言，战略思维是一种管理决策思维。战略是“为达成组织目标而采取的行动方案”，制定战略需要“衡外情”，衡量外部环境中的机会与威胁；需要“量已力”，评估组织内部资源的优势与劣势；需要“定目标”，确立组织长期的发展目标、使命与远景；需要“择方案”，选择能达成目标的手段与方法，即行动方案。因此战略思维就是在资源与环境的约束中，确定组织目标及行动方案的思维过程及方法。区别于一般思维，战略思维具有长期性、全局性、动态性等特点。
从八个视角打开战略思维的脑洞
管理者在进行战略决策时，面临思维的困境：一方面，他必须依赖于过去学习和实践中取得的间接和直接经验，以及形成的思维模式；另一方面，他面对是与过去完全不同的情形，原来经验和思维方式是否适应和在多大程度上适应新情况还需要探索。因此，战略决策者必须要有开放的心态，并不断修正自己的思维模式。这就需要从多个维度，对战略决策的领域或事项，进行发散性思维，打破固有的战略思维模式，形成创新的思路和方法，并以此为基础进行综合和归纳，形成新的战略思维模式，制定更适合环境变化的战略。
笔者在总结战略思维理论与实践的基础上，参考大量文献和案例，提出战略思维的八个维度，即“远”、“广”、“高”、“全”、“透”、“准”、“特”、“敏”，称之为“八度战略思维”。
更“远”一点，形成“远见”
战略思维的看“远”，就是要从未来更长的时间去思考组织的发展，形成对组织的“远见”。它既包括对组织空间扩展的高瞻，也包括对组织时间延伸的远瞩，体现的是战略思维的长期性和预见性。阿里巴巴上市，让人们看见一个极具远见的马云，正在他对电子商务的远见，才有了阿里巴巴的今天。但更具远见的是阿里巴巴的大股东软银集团创始人孙正义，他才是“第一个把目光放到互联网上的人”，他领导的软银集团是唯一以300年的跨度思维信息技术革命和人类生活变化的公司，也是发布30年发展远景的公司。正如彼得·德鲁克说言，“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策。” 阿里巴巴和软银的成长印证了大师的论断。
更“广”一点，形成“博见”
常言说，心有多大，世界就有多大。战略思维必须更“广”一点，拥有广阔的视野、广博的认同和广泛的联系。广阔的视野，就是指用全球视野、用世界眼光分析组织发展的机会，通过更广泛的思维为以后聚焦提供基础；广博的认同是指战略的形成要从群众中来，集中智慧，战略执行要到群众中去，取得认同；广泛的联系是指，制定战略必须在更大的范围内，跨越组织和行业的边界，利用事物的广泛联系，寻找更好的生存机会、运营方向和商业模式。
更“高”一点，形成“明见”
一群工人在丛林中清除矮灌木。他们是生产者，解决实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这场丛林！”这就是战略思维者的角色，必须站的高，才能从整个环境中发现组织的位置，从而确定方向。战略思维的更“高”一点,有三方面的含义：一是从层次上看，战略是组织最高层面的决策行动,它高于职能和战术策略，在组织中类似“会当凌绝顶，一览众山小”的高度；二是从目标上看，战略必须有更高的追求、更高的目标；三是从方法论上看，战略思维是企业的哲学，战略思维体现的是企业的价值观，企业的社会责任。当组织要进行战略布局时，必须要站得更高。
更“全”一点，形成“通见”
孙子这个中国最伟大的战略家，在其《兵法》中说， “兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以七计，而索其情。”孙子认为通过五事和七计的全面比较，就可以事前对战争的胜负进行“庙算”。 这就启示我们，战略思维必须更“全”一点，具有整体性、全局性、全面性。所谓整体性，指战略思维是面对的是整个公司或集团或国家，而不是其中的局部问题；全局性是指从组织的全局利益出发，对组织的运作进行统筹思维；全面性指从更多的视角跳出去看，不就事论事，就企业论企业，就行业看行业，从而形成对组织的整体见解，即“通见”。
更“透”一点，形成“灼见”
管理思维的是“正确的做事”，战略思维是“做正确的事”。而要找到正确的事，必须对组织活动的本质进行深刻的思维，理解的更“透”一点，形成明白透彻的见解，即“灼见”。它包括三层含义：一是战略思维的清晰性。如在企业的竞争格局中，由于角色和位置的限制,企业很难形成清晰的自我认知，通过波特的“五力”分析,就可清晰发现企业在竞局中的状态；二是战略思维的本质性。战略思维首先要摒弃“理所当然”，必须透过现象看本质，通过假设和论证寻结论；三是战略思维的根本性。即要在企业的关系人与价值及顾客认知与价值分析基础上，发现公司存在的意义，企业的使命等生存的根本性问题。
更“准”一点，形成“定见”
战略确定组织发展的方向,事关组织生死存亡,失之毫厘,谬以千里。因此战略思维必须准确的判断组织生存的关键，依据客户认知形成组织的定位，将全部力量集中起来，打歼灭战，实施聚焦战略。正如著名战略家克劳塞维茨所言，“尽可能将最大数量的部队投入到最关键的行动中”。
更“特”一点，形成“创见”
战略思维属创造性思维，是在已有的基础上寻找更佳的定位，开拓新的疆界、新的领域、新的市场。战略思维的“特”，就是波特所讲的“差异化”，即在品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务和营销网络等方面，塑造产品或服务的独特性，造成相对于竞争者的有利差异；或者如特劳特所说的独特的定位，在顾客心智中形成“与众不同”的印记，这就需要“创见”,需要标新立异。要为顾客带来别具一格的超凡体验，如“支付宝”之方便；要以创新的产品为顾客提供新的价值，如“余额宝”拥有活期存款的方便和定期存款的收益。
更“敏”一点，形成“倪见”
在这个瞬息万变的时代，唯一不变的就是变，因此战略思维必须具有动态性、直觉性和敏锐性。动态性就是要不断跟踪环境的变化，观察竞争对手的战略行动，不断优化战略；直觉性就是要通过培养形成战略直觉，从细微的环境变化中感知到公司的机会与威胁；敏锐性就是要有敏锐的洞察力，在多变复杂的环境中，快速形成“倪见”，从目前可能还处于萌芽状态的新生事物中，发现能引领组织未来发展的新市场区域、新产品、新需求，经过战略培育，形成组织的新的增长点。
八度战略思维观察“战略这支大象”
形成战略的思维过程如同盲人摸象，这八个维度是从八个视角对“战略这支大象”（明茨伯格）的理解和感知，是系统性思考战略的一个个侧面。这八个视角又是相互联系的，比如高与远，站的高，才能看的远；又比如高与全，站的高，才能俯视看全貌。我们不能认为将八个视角加总起来，就可形成完整准确的战略思维，因为系统并不是构成部分的简单加总，整体观点并是各个视角观点的汇总。但为了把握整体，有必要从不同视角对战略进行观察和分析。
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