当前，企业同质化竞争越来越激烈，市场对企业提出了更高的要求，尤其是水电施工领域，以往粗放式的生产模式已经严重制约了公司的发展。在国家进行供给侧改革的大环境下，公司要谋求新发展必须转型，对此，公司一直在探索、实践企业转型的方向。公司转型的最终目的是追求最大利润，如何在现有体制、机制下转型成功而获得有效的利润，一种生命开始萌动。
“全生命周期考核”来了！
“全生命周期考核”，是公司2016年年中工作会提出的，顾名思义，就是对项目开工至竣工整个过程进行考核，以市场为杠杆，通过经济责任体系层层落实最终实现利润的提升。依据公司工作要求，大藤峡厂坝项目必须推行该制度！不久，项目部与水电公司签订责任协议。
工区是项目成本控制、创造利润的最前沿单位，经过充分酝酿，项目部制定《工区内部承包考核细则》，一方面，由工区内部承包原专业版块任务，将安全文明、质量管理、成本控制、索赔签证等纳入考核范围；另一方面，在不影响其专业承包工作的情况下，鼓励工区承包其余生产任务，通过多劳而多得。
为让大家知晓政策，项目部数次组织专门宣贯会议，工区和部门相继组织内部会议，“按产值核算工资收入”的概念一时间深入人心。
产值核算执行内部单价，何谓内部单价？就是分包单价中扣除管理费及税金后的单价，也就是说，同样完成某项工作，工区内部承包方式让项目提升约百分之一的利润。
允许怀疑和观望，但绝不是我们！
多干就能多得？公司六十多年的大锅饭能这么说变就变了？相当一批人心中存在这样的疑虑。此时，拌和工区主任冯伟还在为另外一个难题发愁：拌和工区人员面临分流！
2016年度汛期间，月混凝土浇筑量高达十几万立方米，按期度汛后，基坑进入开挖阶段，混凝土生产任务急剧下降。为节约用工成本，拌和工区人员须裁员三分之一，待工程混凝土施工进入高峰期后再进场。拌和系统的运行管理人员都是持证和熟练工，经过大半年的磨合，也已适应项目的管理，这是项目部一笔隐形的财富，怎么舍得退？退了这几十号人还能再回来吗？倘若不退，他们的工资待遇必将下降一大截，又怎样留得住？
项目班子经再三商议，立即约谈拌和工区主任冯伟，谈话的核心思想只有一个：带着拌和人走出去！
按照常规，拌和人的工作地点基本就在拌和系统，负责系统的建设、运行、维护直至拆除，他们工作的场所相对固定。让他们走出去，能去哪？项目部已打好了算盘，拌和系统运行任务减轻，但其余的施工任务在增加，拌和工区的人员需要退场，但其余工区的用工需要进场，不如就让拌和工区承担其他任务。一来留住了适应项目管理的专业和熟练人员；二来提高了留用人员的工资待遇、提升了他们的积极性；三来免去了用工的进退场人次；四来这部分人可逐步成为项目管理“一专多能”的复合型用工，以后用工调度更为灵活。可谓“一举多得”！
很快，冯伟代表拌和工区团队拿到了工区第一项承包任务：加工、制作部分标准化栏杆！内部承包这一举动，让拌和工区成为项目“第一个吃螃蟹的人”。
“开弓没有回头箭，项目周全考虑，我必全力以赴，允许怀疑和观望，但绝对不是我们！”面对采访，冯伟是这样说的。他也多次在班组长以上会议上强调：工区副主任、班组长还有党员必须领好头。
为多创造产值，有人提议，把原分包单位负责拆卸外加剂的工作承包下来，工区一算账，每月稳稳能创收十分之一的产值，再说，这家门口的买卖，交接班时间多干一会就能完成，怎么可能让它跑了？第一次卸车那天，刚好冯伟、匡子强还有几个班组长都在，几个人二话没说，带着一帮刚交班完的员工卸完了那车外加剂。加上其余的生产任务，那个月工区的月结算产值比以往增长了百分之五十，员工的工资有了小幅度提升。
拌和工区的收入兑了现，其余工区也都按捺不住了，于是，一串串“生命的脚印”踏进项目经营办，生活营地的排水沟、场内道路硬化、门机配重块、护坦混凝土等任务很快被各工区瓜分一空。
员工才是那一颗颗充满活力的生命细胞
内部承包要求，各工区首先得做好专业内的事情，专业不一样，承包方式也不一样。项目部和机械工区约定，工区总价承包项目机械设备维修工作，其中包含维修投诉的考核。满足这个前提的情况下，机械工区也可以承接额外任务。工区则对人员进行了重新调整，保留部分员工守住修理厂，其余人员则承担额外任务。
而此时，拌和人的脚步已遍布大藤峡厂坝工程的各个角落。拌和工区除了主任冯伟外，还有冯训江、匡子强、张开宇三名副主任，王乾波于2016年11月新提拔为工区见习副主任。他们的内部分工是：冯伟工区全盘管理；匡子强负责生产组织并兼顾泄水闸护坦的清基和混凝土浇筑任务；张开宇、冯训江白晚班倒，负责拌和系统管理工作，兼顾标准化栏杆、门机轨道的加工和制作；王乾波负责项目生活营地球场、花坛、花园的施工任务，兼顾拌和系统电气管理工作。一切工作都井井有条。工区已经走出来了！
这个阶段，项目部重点关注落实两项工作：一是产值提升的，工区工资总额也必须提升；再就是工区也要出台内部考核办法，工区月工资总额提升的，员工的收入也必须提升。把“多劳就能多得”的思想渗透到了员工心中，员工积极性不断提高，工作效率得到极大的提升。2016年12月份，拌和工区员工工资已梯级增长好几百至一千多元不等。相同的情况也出现在机械工区，机械设备保障率提升，加上额外任务的创收，机械工区月工资甚至比拌和工区还高，员工工作激情得到大幅度提升。
再次电话采访机械工区主任钟怀康，他连说：“我没想到会是我们这月工资最高，真的没想到！都是大家辛苦工作所得！”
再次采访冯伟，已是两个多月后，他站在生活营地正在建设的小花园里，那是片尚未成型的花园，除了一条石子路，其余都是顺坡刚铺上的黄泥巴。“等这儿铺满草皮，栽了树，生活营地沿江边都用栏杆防护起来，这儿安装些单杠等健身器材，每天早晚，我们的员工就对着黔江边聊天边健身。”说着他望着上游的凉亭，继续说：“亭子在地势最高处，可以欣赏黔江的阴晴雨雾，这意境不错吧？”
再次踏入拌和系统，系统内的花圃已焕然一新，不仅新栽了茶花、铺了草皮，稍微大点的花圃内还摆放着形状各异的石头，那都是拌和工区自发加班加点完成的工作。拌和系统洗车平台正在维护，随采访进入的车辆就在水沟边临时冲洗一下，水枪才刚刚打开，拌和工区某员工就走过来了：“今天洗车最好去那边空地上”，司机会意地笑了笑答：“知道，这是你的责任田，洗车后我一定都冲干净！保证不拖你后腿。”
工区施工任务在不断增加，但人数并没有增长，这又是如何做到的呢？在更高工资的吸引下，工区也开始主动出招。拌和工区除了提升待遇，还推行了轮岗制度。由班组长负责组织工区各类一线人员培训并轮流换岗，让他们适应不同岗位上的工作要求。通过岗位培训和实操，让员工能迅速互相“补位”，有效地解决了人力资源缺口问题。
经济责任、有效利润才是命脉所在
6月份，依据项目品牌营销工作安排，拟在纵向围堰上游布置两处“中国水电八局”字样。项目部找了六家专业广告公司报价，最低报价6万多。项目部商议，除专业性较强的字模制作让广告公司负责之外，其余让工区负责。施工完毕后测算，比最低报价节约了近4万。
混凝土工程分包，往往讲究“肥瘦搭配”，仓面小、转序多、组织难度大，单价稍高。仓面大、转序少、组织难度小单价稍低，后者因为易于组织、资源占压时间短而受到分包单位的青睐，一般是将二者结合起来分包并以综合单价计量。工区额外承包了泄水闸护坦等小仓面工作，以额外劳动力填补项目施工空缺，项目则将原综合单价合理下降。既解决了工区时段性富余劳动力和收入问题，又为项目培养了一批复合型人才，项目有着灵活调用这批人的主动权。
《工区内部承包考核细则》明确规定，将索赔签证纳入产值结算。工区不仅要做好责任范围内的安全、质量和成本控制工作，还要对责任范围内工程量签证负责。比如，工程某部位发生变更，相应责任工区要及时联络技术部门做好变更立项，并跟进完成相关工程量签证工作，这部分产值才能进入工资结算。这样就把各项成本和利润目标压到了现场第一线，索赔签证的积极性较以往提升了不少。
为避免内部考核造成员工收入起伏太大，同时也保障资金分配的安全、公开、透明，资金完全由项目部管理，每月项目部进行综合考核后核发工区工资总额，经工区内部考核并完成二次分配，造表后由项目部统一发放。
生态化发展，才是永恒的源泉
提出并推进“全生命周期考核制度”，旨在健全公司市场经济体系、分解成本责任，着力解决项目管理体制机制方面的问题，不断提升公司的管理活力和发展动力，逐步提升公司效益和市场竞争力，让员工从中得到实惠，激发其原动力，自愿进入效益考核的链条，让员工自主承担成本和风险，也让员工共享公司发展成果，这应是生态化的发展。
好比培育一片森林，只要让它有生存系统的生态平衡，生命的涌动必将源源不断……
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