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身为厂家销售一员，每天的工作有很大部分都是在处理经销商一些事务。
去年，XX品牌在终端兴起一股改造门店风潮，整个市场风声鹤唳；有些固执不听讲客户被终止合作；有些任务没达标被降级。
个别XX品牌经销商受不了这种改变，主动转换门庭了。
我试图去分析厂家跟经销商的矛盾跟冲突，会发现这无关情感，跟人也没多大关系，只是双方的模式自一开始就有差异。
经销商大部分是老板个人做生意，而厂家是企业运转模式。
身为销售人员，要看到本质的不同，就很容易理解经销商做事的逻辑所在，做起事来就能事到功倍。
1、两者赚钱理念不同
我们不得不承认，厂家跟经销商赚的钱是不同的。
厂家是公司运营，有短期规划、有长期战略。会有前期看不到回报的投入，也能够接受远期的产出。
比如，投入很多广告，像高铁、机场、央视这类不容易变现的渠道就是一种战略投资。
前期投入的肯定不菲，收益也不是短期能看到的，这就是战略。
而经销商就强调短期的快速回报，要“短、平、快”。
他接受不了长期的建设性投入（严控价格体系，不砸价），对他而言，只有快速赚到钱，最好是一投入就能变现的是他们的最爱。
家居建材行业，现在市场上只要有一个小工地的商机流出，整个行业与之相关的人员都会想去参一脚。
再如，客户从A地看到某产品，嫌贵。他就跑到B地区去比价。B地区经销商考虑利益得失，划算的话就会串货。
这些问题一直屡禁不绝，为什么？因为根本原因就是这些行为符合了经销商追求短期利益回报的特性。
2、两者解决问题手段不同
厂家，或者说企业都是努力往大做，企业越大，就越稳定。像瓷砖行业，最容易被淘汰的厂都是小厂，只要资金链出问题，倒闭就是分分钟钟的问题。
像我们企业做大了，帮政府解决很多人就业问题，带来GDP。相应会有很多政府方面的资源倾斜（各种含金量高的荣誉、一些有影响力的项目合作）；银行也会很喜欢你。
可以说，厂家越大越安全。
而有些经销商就不是这样想了。厂家公司运营，人多了，成本就高，业绩压力也大了，老板发现自己不容易掌控了。
有戏言：开一家店赚钱，开两家店保本，再开就亏本。也是这个道理。
是因为经销商经营能力普遍低下，规模大了会导致成本递增。可能生意做大了赚的钱还没以前那么多，所以有些经销商对于做大并不是很热衷。
经销商想的简单，我就是一个老板，做点小生意，能做就做，不能做就不做，他并不会有太大负担。
家居建材行业的精英们都知道，经销商之所以业绩不能提升，主要问题在渠道拓展没有做好。而渠道拓展就要招人，招人意味着投入，不可控制的成本。
所以，你想到这些你就知道为什么你苦心婆妈的劝经销商重新去装修老店，跟他讲要招人去做渠道的好处等策略都不能打动他的原因了。
因为经销商不愿意投入，他们并不是不懂应该怎么做，只是不愿意去承担失败的风险。
做生意是需要魄力的，懂得有舍有得。
3、两者决策方法不同
像我们企业做大了，就专门请职业经理人来管理，引进现代化管理理念。
职业经理人有丰富行业经验，做事就讲战略和规划，有些决策落地不会一言堂，会经过多个部门人员来商量，甚至引进咨询公司评估风控。
而经销商的发展就不同了。
我敢大声说，市场9成经销商都是随波逐流的发展模式，不讲规划，更不要说有什么大局观。
他们之所以做这行也有很大随意性，可能是亲戚朋友跟他说这个行业可以做；也可能是闲置在家时，父母给他开的店让他经营。
进入这个行业前，老板们
一没有自我评估；
二没有做SWOT行业研究，市场调研；
三没有了解市场容量来评估自己在行业有没有竞争力。
甚至签订品牌的时候都是依靠别人介绍，他们并不会去了解更多的信息来评估此品牌跟自己搭不搭，所以我们看到新店开业后不到3年换品牌的大有人在。
在平时工作中，对于各类事务，经销商都是依靠个人经验累积，或者感性下做出的决策，有很强随意性，像做库存计划，很多老板连自己仓库有多少库存都不知道，看到价格合适就盲目做计划。
因为他们没有ERP系统，这一套系统不值多少钱，可经销商老板宁愿花上万块去做人情往来这种见效快的渠道，也不愿意花千把块去做精细化管理。
做企业的，肯定不会一直是一帆风顺。像我们工厂，刚90年代刚开始设厂时质量问题一直搞不好，老板就下了狠心去知名同行挖了个厂长过来管生产才把质量问题做好。
可以说，这一次的挖对人行为是品牌腾飞的重要前提。
而经销商遇到问题，我看到的大部分是生气、埋怨、发脾气追查员工责任。他们并不会想到要请人来解决问题。
4、两者对待市场态度不同
厂家做市场，最小都是以省份为单位区分。
这种市场的区分就会要求厂家做工作要考虑到整盘计划。无论是新品开发、或者政策设定，都会考虑到通用标准。
而经销商都是本地人做本地生意，市场总量就这么大，从城东到城西开车都不用半个小时。
他们更喜欢强调，本地市场的特殊性，这个特殊性跟厂家的通用性他们认为是存在矛盾的。
像我管辖的粤东区域就存在很多区别其他地区的世俗人情。
整个粤东建材市场，我只看到一个半品牌跨越城市区域去发展，其他的都是偏安一隅于一店。十年前生意火爆的店面，现在还有几个能保持辉煌？
总结
回归到题引，为什么有些经销商不跟厂家玩了，或者说厂家不让经销商跟着玩了，归根到底还是彼此的差异不能再被接纳。
我在终端拜访时，会经常听到一句话：我跟XX品牌有很多年感情了，不会轻易更换的。
现在行业风起云涌，厂家都在求变，可能只需要一个决策就能把双方推到不可协调的对立面了。
到时候不是你不想更换而是你不得不去做出改变。
所以作为经销商，也要时刻关注行业动态，一步落后反馈到终端市场就是你跟不上步伐，就只能坑老本，老本也有被啃光的一天啊。
作为厂家，一定要清晰认识到双方的模式存在区别，不能总坚持厂家自己那套，单方面以厂家标准去要求经销商。
作为厂家，一定要承认和尊重双方的不同之处。
如果厂家有实力，可以引导经销商逐步实现公司化，把经销商拉到同个平台上来沟通和合作。
从我个人看来，这种方法操作很理想化，但是不好实现。
如果厂家没有信心去改造经销商老板，就不要对经销商提出那么高的要求，尽量站在客观角度，找到符合双方利益的模式。
当然，厂家想挣经销商的钱，就应该放下自己的架子，做出的政策就应该适应他们，再绝妙的营销策略，没有经销商支持落地都只是空中楼阁。
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